Publikacje

Relacja z projektu ,,Handmade Theatre”

W dniach 20-28 2019 roku, w Darłówku, nad pięknym polskim morzem odbył się projekt fundacji Semper Art., pn. HANDMADE THEATRE, dzięki programowi Erasmus +. Udział wzięła w nim grupa utalentowanej młodzieży z Grecji, Łotwy, Słowacji, Czech oraz Polski.

Finałem projektu było wystawienie wspólnego spektaklu teatralnego, ukazującego historię, rozwój i znaczenie rękodzieła w życiu człowieka od zarania dziejów, do czasów współczesnych.

Pokazano w nim w sposób symboliczny nierozerwalny związek wytworów ludzkich rąk na rozwój cywilizacyjny, kulturowy, na potrzebę posiadania i spełniania się w pasji oraz jako odpowiedź na ludzkie potrzeby. W poszczególnych scenach przedstawiono etapy wpływu i funkcjonowania rękodzieła i rzemiosła w stale zmieniającym się modelu cywilizacji.

Modelu, który zmienia się na przestrzeni wieków, w różnego rodzaju uwarunkowaniach i miejscach na świecie (pokazano czasy prehistoryczne, starożytne- na przykładzie Egiptu i Grecji, rewolucjonistyczną Francję, aż po międzynarodową współczesność, z którą styczność jest teraz wszechobecna).

Spektakl przedstawiony został w sposób niemy, pada w nim tylko kilka pojedynczych słów. Wykorzystano w nim element kuli, jako symboliki świata, życia zataczającego krąg i teraźniejszości, łączącej się w sposób nierozerwalny z przeszłością. Wszystkie dekoracje, stroje i elementy scenografii zostały oczywiście przygotowane przez uczestników projektu własnoręcznie i wedle własnych koncepcji.

Ponieważ główną misją naszej fundacji jest ochrona, promocja i rozwój polskiego dorobku i dziedzictwa kulturowego właśnie w  zakresie sztuki, rękodzieła, tradycji, twórczości ludowej oraz ginących zawodów, promocja artystów, rękodzielników oraz przedstawicieli tzw. ginących zawodów, rozwijanie talentów artystycznych, w tym u młodzieży, cieszymy się niezmiernie, że mogliśmy gościć w Polsce tak kreatywne grupy młodych ludzi, skupione na co dzień w organizacjach pozarządowych o podobnych profilach w swoich krajach: Petrklíč help w Czechach, Κυριώτισσας Ουτοπία – Kiriotissa’s YOutHopia w Grecji, Ludzas novada Bērnu un jauniešu centrs na Łotwie, oraz Cardio Lungs na Słowacji. Nie zabrakło także ekipy z Polski, związanej z naszą fundacją.

Wszystkim uczestnikom jeszcze raz serdecznie dziękujemy za udział w projekcie i – do zobaczenia – być może przy kolejnym!

Świadomość społeczna w postrzeganiu organizacji pozarządowych

„Prawo do dobrowolnego zrzeszania się należy do fundamentalnych praw człowieka, a swoboda działalności i zaangażowanie obywateli w życie społeczne jest podstawą prawdziwej demokracji”.

Karta Zasad Działania Organizacji Pozarządowych

Świadomość społeczna w postrzeganiu organizacji pozarządowych

Wiele opracowań i publikacji dotyczących aktywności społecznej współczesnego społeczeństwa w Polsce wskazuje na jej ścisły związek z wizerunkiem organizacji pozarządowych w oczach Polaków. Im lepiej kojarzą oni działalność organizacji pozarządowych, tym chętniej angażują się choćby w kampanie 1%, czy wpłacanie pieniędzy w formie darowizn. Najważniejszym kryterium  w postrzeganiu tych organizacji wciąż niezmiennie pozostaje ich uczciwość i transparentność działań. Polacy najczęściej kojarzą duże fundacje, reklamujące swoje działania w mediach, głównie w telewizji.

Organizacje te podejmują zazwyczaj temat pomocy niepełnosprawnym i chorym dzieciom, a główną formą pomocy im są wysyłane za specjalną opłatą smsy. Ten sposób zbierania funduszy i zarządzania nimi u części społeczeństwa budzi obawę przed nieuczciwością, albowiem zrozumiałym jest, że działania prowadzone na tak dużą skalę wymagają dużego zaplecza administracyjnego, które trzeba przecież utrzymać. Ponadto minusem jest kwestia odprowadzania VAT od charytatywnych smsów. Ludzi zniechęca fakt, że część ich pieniędzy zostanie odprowadzony do Urzędów Skarbowych.

Pozostając w temacie pomocy dla niepełnosprawnych dzieci, warto zwrócić w tym miejscu uwagę, dotyczącą takiej działalności w przypadku każdej organizacji, zarówno dużej, jak i średniej, czy całkiem małej. Posłużmy się przykładem. Organizacja musi zawrzeć umowę o świadczeniu pomocy z rodzicami, lub opiekunami dziecka, następnie założyć podopiecznemu subkonto, potem zaś w zależności od zapisów umowy przekazywać  zebrane środki na niezbędne leczenie, sprzęt rehabilitacyjny, turnusy, środki pielęgnacyjne, operację itd., lub też pokrywać te wydatki samodzielnie, z zebranego funduszu. Przy wypłacie środków rodziców na zasadzie refundacji, potrzebne są faktury pobrane na daną organizację, oraz ich sprawdzenie pod kątem zgodności oraz rozliczenie. Do tego dochodzą koszty materiałów reklamowych, ulotek, plakatów, ew. przekazów medialnych (dostępnych cenowo jedynie dla największych organizacji).

Zamieszczanie apelu na stronach www, czy w mediach okolicznościowych także wymaga osoby, jaka się tym w danej organizacji zajmuje, podobnie jak koszt operacji księgowych i rozliczeń. Pracownik musi mieć zapewnione miejsce do pracy, sprzęt w postaci komputera, drukarki itp., materiały biurowe, dostęp do Internetu, prąd, musi czasem wypić kawę, lub herbatę, skorzystać z przerwy na posiłek itp. Musi mieć umowę o pracę, nierzadko przejść szkolenia różnego rodzaju, jednym słowem – musi być pracownikiem o odpowiednich kwalifikacjach i znajomości niezbędnych przepisów i ustaw.

Podsumowując, w organizacjach podejmujących działania polegające na wspomaganiu podopiecznych poprzez subkonta, częstym problemem wśród rodziców beneficjentów, jest problem niezrozumienia faktu, iż nie jest możliwe, ani słuszne, by 100% wpłaconych na konta ich dzieci trafiło do nich bezpośrednio. Musi bowiem pozostać zapas na obsługę, który zazwyczaj kształtuje się na poziomie ok. 10%. Oczywiście znane są niechlubne przypadki nagannych praktyk, szeroko komentowane w mediach różnego rodzaju o przeznaczaniu przez pewną znaną powszechnie organizację ok.40-60 % na działania administracyjne, jednak w takich sytuacjach pozostaje mieć jedynie nadzieję, na większą świadomość obywateli wpłacających na jej konta co roku ogromne kwoty.. Poniesienie przez nią kary jest wątpliwe, albowiem nie ma regulacji wyznaczających odpowiednie ramy procentowe w takich przypadkach. Każda organizacja sama określa swoją politykę rachunkowości i w ramach jej podejmuje decyzje jakie koszty i w jakiej wysokości ponosi. Instytucje grantodawcze określają we wnioskach dotacyjnych, bądź regulaminach dotyczących aplikowania o wsparcie maksymalnych kwot jakie przeznaczyć można na określonego rodzaju koszty, np. administracyjne, jednak w wypadku funduszy pochodzących z dobrowolnych wpłat, każda organizacja sama określa, ile wyda z tych sum na obsługę danego programu. Jeśli Urząd Skarbowy, jakiemu dostarczy sprawozdanie finansowe nie dopatrzy się w takim wypadku niegospodarności, to pozostać już może jedynie wysunięcie oskarżenia drogą sądową. I choć niezaprzeczalnie organizacje także ponoszą koszty działań pomocowych, jak wspomniano powyżej, to w razie braku odpowiednich regulacji prawnych w tej niezwykle ważnej sprawie, pozostaje liczyć na etyczne i uczciwe podejście do tej kwestii przez zarządy takich podmiotów. Zaryzykować można tu twierdzenie, że za każdym razem, gdy informacje o nieprawidłowościach w jakimś dużym podmiocie przenikną do opinii publicznej, następuje spadek zaufania społecznego do pozostałych podmiotów pozarządowych.

Wizerunek i promocja – pięta Achillesowa organizacji, wpływająca na ich postrzeganie

W większości organizacji średnich i małych, jakie na co dzień stykają się z wieloma problemami w swych działaniach, w których zazwyczaj problemem podstawowym i generującym kolejne, są zbyt małe fundusze, nie przykłada należytej uwagi kwestiom promocji i budowania wizerunku.  Wiele z nich działa metodą projektową, tzn. realizuje poszczególne przedsięwzięcia i działania od czasu do czasu, wówczas, gdy ma ku temu możliwości, nie prowadząc tzw. programów stałych. Takie działanie, choć podyktowane najczęściej brakiem funduszy, lub odpowiednich zasobów ludzkich, uniemożliwia zaistnienie w opinii środowiska, czy społeczności lokalnej, nie mówiąc już o szerszym wybiciu się.  Warto jednak poświęcić czas i pracę na to, by wypracować odpowiedni kierunek działań organizacji (Misja, Wizja i Strategia w organizacji pozarządowej). Organizacje bez wyraźnego wizerunku mają niewielkie szanse na wybicie się w jakichkolwiek mediach.

O ile jeszcze wiele organizacji z lepszym, lub gorszym skutkiem usiłuje się przebić różnymi kanałami z prośbami o pomoc i wsparcie, to już niewiele z nich pamięta, że budowanie wizerunku to także informacja z przeprowadzonych działań, podzielenie się udanym projektem, czy innym sukcesem, stały dialog z odbiorcami, darczyńcami i partnerami. Takie działania podnoszą wiarygodność organizacji, budują zaufanie i kojarzą się pozytywnie.

Często organizacje tłumaczą zaniedbania w tej materii brakiem czasu, lub ludzi, jacy mieliby się tym zająć. Po udanym przedsięwzięciu należy bowiem napisać z niego sprawozdanie, artykuł, zrobić ciekawy materiał ze zdjęciami, opiniami uczestników itd. Umieścić go na stronie www, w mediach społecznościowych, przesłać do partnerów, beneficjentów, potencjalnych przyszłych sponsorów, lokalnych mediów itd.

Prowadzenie bloga, czy vloga też jest wedle nich czasochłonne, podobnie jak wysyłka newslettera, czy zrobienie bazy jego odbiorców. Takie podejście nigdy nie będzie jednak opłacalne na dłuższą metę, bowiem proces informacyjny jest w czasach obecnych nierozerwalnie już związany z każdą instytucją, a w pierwszym rzędzie z instytucją tzw. zaufania publicznego. Jeśli więc chcemy zaistnieć w świadomości społecznej swej okolicy, miasta, regionu, bądź też w określonych środowiskach, co stworzy nam z czasem trwałą  płaszczyznę do nowych kontaktów, pomysłów i działań, nie możemy zaniedbać tej sfery w żaden sposób.

Na wizerunek organizacji pozarządowych w społeczeństwie posiadają też duży wpływ różnego rodzaju nieprawidłowości w ich działaniach, relacjonowane w mediach, nierzadko głównego nurtu. Głównym kapitałem organizacji (poza zasobami ludzkimi oczywiście) jest bowiem zaufanie publiczne. I niestety jeśli jest ono wystawione na szwank przez dużą organizację, co znajduje swój oddźwięk w mediach, tracą na tym wszystkie organizacje. Świadczy to też niestety o niskiej świadomości kwestii odpowiedzialności własnej i zbiorowej w Polsce, o stereotypowym myśleniu i tendencji wrzucania wszystkiego „do jednego worka”.

Biorąc więc pod uwagę fakt niskiego poziomu zaufania społecznego w Polsce, jaki obywatele wykazują do różnego rodzaju instytucji życia publicznego, nieposiadanie dobrego, odpowiednio wypracowanego i pozytywnego wizerunku może stać się dla organizacji pozarządowych barierą w rozwinięciu skrzydeł i zaistnienia na szerszym forum publicznym.

Wspólna przestrzeń – to wspólne decyzje. Warto współpracować.

Na niską świadomość społeczną w kontekście postrzegania organizacji pozarządowych bezpośrednio wpływa też  brak wiary, że działania podejmowane przez takie organizacje mogą przynieść wymierne korzyści, doprowadzić do zmian itp. Wynika to z braku wiedzy o trzecim sektorze i możliwościach jakie stwarza.

Wciąż niewiele osób w Polsce  jest zaangażowanych społecznie, choćby okazjonalnie, więc trudno jest szerzyć taką wiedzę i propagować korzyści, jakie dają takie działania. Większość społeczeństwa nie uważa, że działając wspólnie, łącząc potencjał w postaci wiedzy, pomysłów, czasu i kreatywności można doprowadzić do zmian w ustawach, prawodawstwie, rozwiązać szereg problemów środowiskowych, lokalnych, czy też poprawić byt konkretnej  potrzebującej osobie/rodzinie.

Świadomość potencjału, jaki nieść mogą inicjatywy organizacji pozarządowych jest zaś rzeczą, jaką propagować warto w każdej dziedzinie. Niezależnie o tego, gdzie mieszkamy, czy to na wsi, małym miasteczku, czy dużym mieście, problemy lokalne dotykają nas zawsze. Jedni machną na nie ręką, wyznając zasadę „i tak nie da się z tym nic zrobić”, inni zaś poszukają rozwiązań i wezmą sprawy w swoje ręce. Nierzadko mobilizując ku temu pozostałą część społeczności/mieszkańców/osób, jakich dany problem dotyka, lub może dotknąć.

Obszary działań są tu nieograniczone, działać można na każdym polu i w każdym segmencie-od  osiedlowych boisk i ścieżek rowerowych, placów zabaw, poprzez problemy z pomocą społeczną, okolicznymi planami przestrzennego zagospodarowania, ochroną lokalnej zieleni, do kwestii związanych ze szkolnictwem, polityką zagraniczną, rodzinną, ze służbą zdrowia, szkolnictwem wyższym itd.

Warto zdać sobie sprawę, że wiedza (a w jej następstwie działania) na temat możliwości działań i ich wpływu na władzę ustawodawczą jest doskonałym narzędziem do zmian naszego otoczenia i praw, wedle których wszyscy żyjemy. Przekaz wiedzy w tej dziedzinie jest natomiast inwestycją w wiedzę i poczucie odpowiedzialności zarówno pojedynczych ludzi, jak i lokalnych grup, czy  wspólnot.

Stworzenie wspólnej przestrzeni do podejmowania działań, aktywizacji ludzi, wraz z inicjatywami szerzącymi wiedzę o możliwościach takiej aktywności skutkować może jedynie poszerzeniem wiedzy w zakresie społecznej odpowiedzialności za wspólne dobro. Często zaniechanie takich działań to zwykłe marnowanie potencjału intelektualnego i społecznego obywateli. Obywateli, jacy mogą się organizować, informować, zbierać podpisy pod konkretnymi inicjatywami, podejmować inicjatywy obywatelskie (więcej na ten temat – III sektor), organizować spotkania, pikiety, protesty, uczestniczyć w sesjach rad dzielnic/gmin/powiatów/miast, zawiązywać i powoływać różnego rodzaju byty III sektora, jak stowarzyszenia, fundacje itp.

Walka obywateli z aparatem urzędniczym nie jest łatwą sprawą, ale zawsze większe szanse ma w tym nierzadko nierównym starciu – podmiot prawny, niż osoba fizyczna, warto więc należeć do takich organizacji.

I choć istnieją możliwości umożliwiające znalezienie rozwiązań na poziomie lokalnym, to dużo spraw wymaga jednak konstruktywnych zmian w prawodawstwie, tak jak finansowanie służby zdrowia, publicznej komunikacji, polityki prorodzinnej itd. Ważny jest  tutaj dialog, wspólne wypracowywanie jak najlepszych rozwiązań i propozycji zmian w treściach odpowiednich ustaw.

Partycypacja społeczna

Podejmując kwestię aktywności we wspólnej przestrzeni, trudno nie wspomnieć o roli procesów partycypacyjnych. Partycypacją społeczną (czasem określaną jako wspólnotową, horyzontalną) określamy uczestnictwo jednostek (tu: organizacji) w większej grupie, społeczności itp. do jakich należą, w jakich funkcjonują, bądź też są z nimi powiązane w inny sposób.

Jednostki, rozumiane tutaj jako pojedynczy  ludzie włączający się w powstawanie grup lokalnych, organizacji pozarządowych, w działania wolontarystyczne itp. działają w ten sposób na rzecz rozwoju świadomego społeczeństwa obywatelskiego. Współdziałają i współdecydują. Taki sam proces można przeprowadzić na skalę większą, o szerszym zasięgu, podejmując kwestie partycypacji poprzez organizacje pozarządowe, z wykorzystaniem ich zasobów i możliwości jakie daje posiadany przez nie status prawny. I nie chodzi tu już o kwestie typowo lokalne, jak urządzanie podwórka z placem zabaw, czy zabezpieczenie niebezpiecznego terenu na osiedlu, czy walka ze spółdzielnią mieszkaniową. W wypadku organizacji, mówić możemy o szerokim lobbingu i konsultacjach społecznych w kwestiach zmian prawodawstwa, uczestniczeniu w jego stanowieniu, bądź egzekwowaniu. Procesy partycypacji potraktować tu możemy jako wieloaspektowe współtworzenie i współudział w życiu społecznym i obywatelskim.  Również z kształtowaniem takich postaw i odpowiedzialnego myślenia w kategoriach szerszych niż nasze najbliższe otoczenie.

Aktywność i świadomość społeczna drogą do zrzeszania się

Aktywizacja społeczna obywateli jest jednym z elementów roli państwa w stosunku do jego obywateli. Organy państwowe współczesnego państwa demokratycznego mają więc obowiązek zagwarantować prawa służące aktywnej postawie społeczno obywatelskiej.

Im większa jest sfera świadomości społecznej, tym łatwiej kształtować postawy aktywne, eliminując bierne. Postawy, jakie skutkują często chęcią działania dla dobra wspólnego, na rzecz lokalnej wspólnoty, środowiska, czy grupy społecznej. Wiąże się to najczęściej z dobrowolnym zrzeszaniem się, czyli  mówiąc ogólnie-zakładaniem organizacji pozarządowych.

Współczesne państwa demokratyczne zabezpieczają obywatelom różnego rodzaju formy aktywności społecznej, jak np.:

•prawo do publicznych zgromadzeń w postaci marszów, pikiet, manifestacji;

•prawo do zrzeszania się w organizacje pozarządowe, np. stowarzyszenia, fundacje, związki zawodowe czy      partie polityczne;

•prawo biernego i czynnego uczestnictwa w wyborach, udziału w referendach oraz ich organizowania;

•prawo dostępu do informacji publicznej w postaci uczestnictwa w zebraniach kolegialnych organów państwa, udziału w konsultacjach społecznych i uzyskania informacji od organu publicznego.

Obywatele, którzy świadomie uczestniczą w życiu publicznym, są aktywni i odpowiedzialni oraz posiadają zdolność samoorganizacji, podejmując różnego rodzaju inicjatywy oddolne, tworzą społeczeństwo obywatelskie.

Wolność zrzeszania się, a więc możliwość swobodnego zakładania organizacji o charakterze dobrowolnym i działania w nich gwarantuje Konstytucja RP z 2 kwietnia 1997 roku w rozdziale II- Wolności, Prawa i Obowiązki Człowieka i Obywatela, w art. 58.

Konstytucja RP w art. 12 zapewnia wolność tworzenia i działania związków zawodowych, organizacji społeczno-zawodowych rolników, stowarzyszeń, ruchów obywatelskich, innych dobrowolnych zrzeszeń oraz fundacji.

Przy podejmowaniu decyzji o wstąpieniu do określonej organizacji, warto zdać sobie sprawę, w jaki sposób może nam to pomóc skupić się na swoich celach. Czy jesteśmy nie tylko w stanie czerpać korzyści płynące z działań w mniejszej, bądź większej, sformalizowanej grupie, ale też dać swój czas, umiejętności, czy innego rodzaju zasoby. Polską bolączką jest tutaj fakt, że znaczna część społeczeństwa musi być nieustannie skupiona na kwestii zaspokojenia najważniejszych potrzeb, jesteśmy bowiem społeczeństwem biednym. Póki więc nie mamy zapłaconego czynszu, raty kredytu, wykupionego ubezpieczenia, oraz zapewnionych środków na przeżycie, trudno nam koncentrować się na działaniu społecznym. Dopiero po zaspokojeniu potrzeb ekonomicznych, znaczenia nabierają dla nas wartości takie jak potrzeba uczestnictwa w życiu społeczności, przejawianie postawy obywatelskiej, chęć zrobienia czegoś na rzecz innych, bardziej potrzebujących. Zrzeszanie się to bowiem proces, w jakim chcemy dać coś od siebie, co w połączeniu z tym, co dadzą inny, tworzy płaszczyznę do działań na rzecz dobra ogółu. Dajemy więc czas, chęci, pomysły, wiedzę, doświadczenie, pracę, zaangażowanie itp. Jednocześnie sami przyswajamy wiedzę i doświadczenia innych, stale się więc uczymy i budujemy swój potencjał.

Czasem rozpoczynamy swoją przygodę od wstąpienia, czy też ustanowienia bytu pozarządowego chcąc działać w skali „swego podwórka”, lokalnie, podejmując problemy najbliższego otoczenia, czy okolicy, lub grupy społecznej, potem zaś sukcesywnie rozszerzamy działalność, łącząc siły z innymi organizacjami i instytucjami i tworząc wspólnie z nimi federacje, klastry, czy partnerstwa. Jest to zasadne zwłaszcza wśród organizacji związanych ze sobą profilem działania, np.  ekologiczne z danego rejonu, walczące z wycinką lasów, czy budową autostrady, bądź rzemieślniczo-rękodzielnicze, czy też organizacje walczące i lobbujące o zmiany w systemie edukacji. Wówczas utworzenie takiego „branżowego” partnerstwa, bądź federacji z pewnością zwiększy potencjał i skalę oddziaływania. Zjednoczenie się pod wspólnym szyldem wzmacnia poczucie bezpieczeństwa, gwarantuje wsparcie, służy wymianie wiedzy i doświadczeń. Łatwiej również pozyskać jest sponsorów, darczyńców i partnerów do działań, bowiem przynależność do takiego bytu np. kilkunastu podmiotów wzmacnia społeczne zaufanie do tej organizacji.

Podsumowanie

Działania społeczne, podejmowane z ramienia organizacji pozarządowych, służące poprawie funkcjonowania i życia, niezależnie od jego dziedziny, pozwalają rozwinąć umiejętności współdziałania w grupie, pokojowego rozwiązywania konfliktów, gotowość do ustępstw, negocjacji. Tworzą dobry nawyk współdzielenia, budują zaufanie, uczą efektywnej, skutecznej komunikacji, nie tylko wewnątrz grupy, ale i we współpracy międzysektorowej. Dają świadomość uczestniczenia we wspólnym życiu, jego poprawy i współdecydowania w wielu ważnych kwestiach dotyczących nie tylko naszego najbliższego otoczenia.

Claude Lévi-Strauss, francuski filozof pisał w „Smutku Tropików”: Ludzie zawsze i wszędzie podejmowali to samo zadanie, wyznaczając sobie ten sam cel, zmieniały się tylko środki. (…) Jeśli ludzie zabierali się zawsze tylko do jednego zadania – budowania społeczeństwa zdolnego do życia – siły, które ożywiały naszych odległych przodków, są także i w nas. Nic nie jest rozegrane, możemy wszystko zrobić od nowa. To, co zostało zrobione, i źle zrobione, może być zrobione na nowo”.

Tak też traktujmy swój wkład w szerzenie świadomości społecznej, wierzmy w słowa, że jeśli coś już zrobiono, ale źle, da się to naprawić, nie bójmy się wyjść w swych działaniach poza schematy i stereotypy, zrzeszajmy się mądrze, odpowiedzialnie i razem kształtujmy lepsze jutro w naszym środowisku, otoczeniu, grupie, czy społeczności, pamiętając, że pracując na rzecz innych, pracujemy także dla siebie.

Aleksandra Żórawska

Opracowanie powstało na potrzeby działań statutowych fundacji Semper Art, oraz fundacji AKTIVECO.

Wszystkie prawa do tekstu zastrzeżone.  Zabronione jest kopiowanie tekstu w części lub całości przez inne osoby, redakcje i serwisy internetowe bez zgody autora; grozi to karą i może być ścigane prawnie.

Crowdsourcing. Jego rodzaje i możliwości wykorzystania w trzecim sektorze.

Słowo „crowdsourcing” to zlepek słów „crowd” – tłum i „outsourcing” – korzystanie z zewnętrznych zasobów (czasem też w etymologii podawane jest połączenie słów „resource” – zasób i „using” – używać). Oznacza więc  „czerpanie z tłumu”, wykorzystujące wiedzę, idee, pomysły i doświadczenia bardzo szerokiego grona ludzi stanowiących określoną grupę (mieszkańców, fanów, rodziców,właścicieli itd. ) Pozwala to na poznanie wielu pomysłów, punktów, odniesienia, ujęcia danego aspektu, kierunków działań służących rozwiązaniu danego problemu, lub stworzenia czegoś nowego. Pozwala tworzyć nowe przedsięwzięcia, oceniać, sondować.

Organizacja powierza więc określone zadanie internautom, wykorzystując ich zaangażowanie, wiedzę, doświadczenie, talent, czy też inne zasoby, zgodnie z zasadą „Wiedza jest siłą, więc dziel się nią aby ją pomnożyć”1

Wartością dodaną takich działań jest także budowanie pewnej zbiorowości/wspólnoty ludzi zainteresowanych naszym działaniem, co w przyszłości może przynieść bardzo wymierne efekty-pozyskać możemy wolontariuszy, współpracowników, doradców, ekspertów itd. Pracujemy więc potencjalnie także na potencjał ludzki w naszej organizacji. W Polsce crowdsourcing jest jeszcze narzędziem mało znanym w  trzecim sektorze, więc i wykorzystywanym w stopniu znikomym. Wynika to z wielu czynników, jednym z nich jest zapewne fakt niskiej świadomości społecznej odnośnie działań organizacji pozarządowych, funkcjonowania tego sektora, jego specyfiki, finansowania itd., co przekłada się bezpośrednio na brak zaufania do oddolnych inicjatyw angażujących dużą rzeszę osób.

Crowdsourcing – odpowiednio zastosowany – może stanowić nie tylko „bazę”, z jakiej organizacja czerpie pomysły i doświadczenia ulepszając swoje działania, ale służyć też może wielu innym celom, istotnym z punktu widzenia rozwoju organizacji. Przybliżmy więc niektóre z nich:

Crowdsourcing społeczny to niekomercyjny cel i powszechna przydatność

Zastosowanie crowdsourcingu w social mediach może mieć miejsce w organizacjach realizujących swoje inicjatywy we współpracy z internautami. Pozyskują e-wolontariuszy zainteresowanych projektem w danej tematyce, których działanie może polegać zarówno na wyrażaniu opinii, analizach porównawczych (np. w obrębie odpowiedzi na dane kwestie), pełnią rolę doradczą, odpowiadają na pytania internautów, lub też nawet udzielają wsparcia specjalistycznego. Czasem wykonują też poszczególne części w danym projekcie.

W roku 2001 powstała pierwsza crowdsourcingowa encyklopedia, którą tworzą ludzie niezależnie od miejsca zamieszkania, wykształcenia, wieku itd., albowiem każdy posiada prawo do edycji danych, dodawania nowych, tłumaczenia ich na inny język, czy też poprawiania błędów, jakie zdarzają się tam często. Naturalnie wszystko musi zostać zatwierdzone przez moderatorów. Mowa oczywiście o Wikipedii. Niektóre źródła podają Wikipedię jako przykład działania wolontarystycznego, jednak forma współpracy przy wprowadzaniu wpisów do Wikipedii nie nosi znamion typowego w myśl polskich przepisów  (nawet mikro) wolontariatu. Jest to typowy crowdsourcing społeczny. Pamiętać przy tym należy, by nie traktować tego źródła jako wiedzy w pełni profesjonalnej i encyklopedycznej, choć portal ten wykorzystuje coraz więcej dedykowanych wykryciu błędów i spamu narzędzi, jak choćby zewnętrzne przypisy ze źródeł pewnych, czy też poprzez współpracę z odpowiednimi instytucjami.

Crowdfunding (finansowanie społecznościowe)

Finansowanie społecznościowe stwarza organizacji możliwość pozyskania legalnych środków na realizację swoich projektów i przedsięwzięć. Pozyskiwanie środków za pomocą internetu nie wiąże się z koniecznością uzyskania pozwoleń, ani z opłatami administracyjnymi w Ministerstwie Administracji i Cyfryzacji, albowiem po zmianie ustawy o zbiórkach publicznych, od 18 lipca 2014 roku zbieranie pieniędzy polegające na apelowaniu o wpłaty na konto przestanie nie stanowi już zbiórki publicznej. Apelować o wpłaty można zarówno za pomocą platform crowdfundingowych (np.polakpotrafi.pl), jak też poprzez strony internetowe, blogi, vlogi, media społecznościowe.

Ponieważ przykłady takich platform działających w Polsce łatwo jest prześledzić samemu, posłużę się przykładami „z daleka”. Na Białorusi funkcjonuje platforma talaka.by, będąca połączeniem platformy crowdsourcingowej (od wiosny 2013), oraz crowdfundingowej (ten etap ruszył wiosną 2015). Każdy może zgłosić projekt (tematyka społeczna i kulturalna), biorąc pełną odpowiedzialność za jego przeprowadzenie. Autor planowanego przedsięwzięcia opisuje cele projektu i narzędzia niezbędne do jego realizacji, oraz dokładnie precyzuje jaka pomoc jest potrzebna.

Można szukać sponsorów, przy zaznaczeniu ich wkładu w przedsięwzięcie, lub pozyskiwać wolontariuszy. Należy tez określić charakter projektu-czy jest on niekomercyjny i prowadzony społecznie, czy tez ma charakter zarobkowy. Cel zbiórki musi być dokładnie zdefiniowany, wraz z wymaganą kwotą, czasem trwania kampanii, modelem finansowania, oraz listą korzyści, jakie można odnieść wspierając dane przedsięwzięcie. Finansowanie na tej platformie możliwe jest na dwa sposoby: „wszystko albo nic” (zebrana suma jest równa oczekiwanej, lub ją przewyższa), albo „wszystko co zebrano” – w tym wypadku zebrana kwota musi być nie mniejsza niż 25% oczekiwanej kwoty.

Innym przykładem jest serwis Equitise, dedykowany startupom z Australii i Nowej Zelandii, będący częścią programu akceleratora Australasian Wealth Investment Limited. Prawo do bycia inwestorem przysługuje obywatelom Australii i Nowej Zelandii, którzy ukończyli  18 rok życia. Tylko w niektórych przypadkach dozwolony jest udział inwestorów z innych państw. Inwestor tworzy profil i określa w nim wysokość możliwego wykorzystania środków (od $ 100,000 do $ 2 mln EURO). Po weryfikacji inwestora określa się czas trwania kampanii (60-90 dni). Jeśli w tym czasie cel finansowy zostanie osiągnięty, kampania zostaje przeprowadzona. Jeśli środków jest zbyt mało na jego przeprowadzenie- trafiają one z powrotem do osób jakie je zainwestowały. Co ciekawe, jest to platforma jaka określa z góry wysokość minimalnej kwoty wsparcia (500 USD), co jest rzadkością na tego rodzaju portalach.

W Korei Południowej funkcjonuje serwis MyMusicTaste. Jest to globalna platforma finansująca przedsięwzięcia artystyczne. Za jej pomocą zebrać można środki finansowe na przeprowadzenie koncertów ulubionych wykonawców. Od momentu rozpoczęcia swej działalności zdołano w krótkim czasie zebrać środki na przeprowadzenie 80 koncertów w 32 krajach świata.(http://crowdsourcing.ru/sites/383). Osoba chcąca wesprzeć dany projekt znajduje zarejestrowanego w serwisie twórcę, wybiera kraj i miasto przyszłego koncertu/występu i ogłasza kampanię. Następnie promuje wydarzenie w swoim środowisku, starając się o stałe poszerzanie zasięgu wydarzenia. Gdy odpowiednia suma jest już uzbierana, manager artysty/zespołu organizuje koncert. Aby usprawnić organizację występów, MyMusicTaste organizuje specjalne sondaże, w których np. pyta osoby zainteresowane wydarzeniem w danym mieście, o maksymalną stawkę, jaką są skłonne zapłacić za bilet.

Jeszcze innym przykładem niech będzie amerykańska Appirio-globalna platforma crowdsourcingowa w dziedzinie technologii informatycznych. Serwis posługuje się możliwościami jakie dają Salesforce, Google Apps, Workday, Concur, Cornerstone OnDemand, Amazon, poprzez wspólną pracę „w chmurze”. Każdy korzystający uzyskuje dostęp do wiedzy ponad 800 000 członków globalnej społeczności ekspertów. Dodatkowo można też  uzyskać dostęp do rozwiązań uzyskanych w wyniku pracy społecznej poprzednich projektach. Ponadto Appirio zapewnia dostęp do usług największej na świecie społeczności programistów w obszarze wdrażania, zarządzania i oceny skuteczności pracy w chmurze pod kątem promowanych inicjatyw.

Zbieranie wiedzy

Crowdsourcing może nam tutaj posłużyć jako  narzędzie do budowania unikalnej bazy wiedzy, bądź też pozyskiwaniu informacji w ściśle określonym celu, np. służącym rozwiązaniu konkretnego problemu. Można tym sposobem stworzyć ranking konkursów, donatorów, instytucji wspierających trzeci sektor, czy też wywołać tzw. „burzę mózgów”. Czynnikiem, jaki może tu niestety nastąpić, jest pokutujące przekonanie, że „moja wiedza powinna należeć tylko do mnie”. Nie jesteśmy bowiem przyzwyczajeni do działań społecznych, gdzie publicznie odkrywamy swoje –niejednokrotnie cenne – zasoby.

Uważamy, że skoro pracowaliśmy w pocie czoła, by się czegoś nauczyć, nabyć doświadczenie, lub wręcz wiedzę ekspercką, to teraz najlepiej zachować to wszystko jedynie na własny użytek. Warto jednak promować ideę wspólnego korzystania z takich zasobów, dla dobra ogólnego. Jest to trudne, lecz nie niemożliwe. Zadawanie pytań i zbieranie wiedzy od tłumu odróżnia crowdsourcing od outsourcingu, w którym korzystamy z pomocy osób lub organizacji wyspecjalizowanych w danym temacie/zagadnieniu/problemie (czasem jest to bardzo wąska specjalizacja).

Na szczęście, choć bardzo powoli zmienia się podejście Polaków do działań społecznych wykraczających poza ich tzw. ”strefę komfortu”. Coraz częściej usłyszeć można  więc o akcjach związanych z partycypacją obywatelską, jaką interesuje się coraz większa część społeczeństwa, ruchach miejskich, inicjatywach oddolnych i wszelkich innych aktywnościach, gdzie „walutą” nie jest pieniądz, ale wartość społeczna – akceptacja, reputacja, szacunek itd. Warto uświadamiać społeczeństwo, aby „przekonanie, że   „wiedza to władza” zamienić na „dzielenie się wiedzą to władza”, bo to nie wiedza daje władzę, ale informowanie innych o tym, co wiesz i czym możesz się podzielić”.2 Polskim przykładem dzielenia się wiedzą, połączonym z przykładem głosowania społecznościowego (jakie będzie wspomniane poniżej),  jest Bank Pomysłów, prowadzony przez Bank Zachodni WBK. Choć bardziej precyzyjnie można by to działanie określić dzieleniem się pomysłami. Internauci zgłaszają je pod kątem rozwiązań technologicznych, logistycznych, służących poprawieniu jakości usług oraz wygodzie klientów. Na chwilę obecną zrealizowano już 787 zgłoszonych idei, a 10669 użytkowników zalogowało się na specjalnie utworzonej stronie www, zgłaszając swoje inicjatywy i biorąc udział w głosowaniu.

Wspólne tworzenie

W tym przypadku wspólne działanie jest rzeczą trudniejszą logistycznie, lecz mogącą przynieść spektakularne rezultaty. Przykładem społecznościowej twórczości może być akcja The Royal Opera w Londynie, gdzie wykorzystano Twitter do stworzenia nowej  „społecznej opery”. W efekcie ponad 900 osób wspólnie stworzyło libretto do 20-minutowego dzieła, które zostało profesjonalnie zagrane i wyprodukowane. W Polsce nagłośniony był przypadek wspólnego stworzenia gorsetu metodą soutache przez wiele rękodzielniczek z całego kraju, które wyszywały go po kawałku, odsyłając następnie do kolejnej twórczyni. Gorset sprzedał się następnie na aukcji, zasilając konto organizacji pozarządowej. Pokazano go w mediach, doczekał się też profesjonalnej sesji fotograficznej.

Głosowanie społecznościowe

Najmniej rozpowszechniony model w Polsce. Przy odpowiednim wykorzystaniu zaś tego narzędzia jesteśmy w stanie przeprowadzić w krótkim czasie wartościową analizę, uzyskując informację zwrotną. Forma takiego dialogu może być przydatna przy podejmowaniu procesów decyzyjnych. Organizacje pozarządowe, przynajmniej dotychczas-nie miały tu zbyt wielkiego pola do wykorzystania takiego narzędzia. Stosowane jest ono głównie przez samorządy przy planowaniu tzw. budżetu obywatelskiego. Zrobił tak np. Urząd Miasta Głogowa, ogłaszając (słusznie), iż budżet obywatelski stanowi jedno z podstawowych elementów współdziałania władz samorządowych i mieszkańców. Prezydent miasta zachęcił więc mieszkańców do udziału w tego rodzaju konsultacjach społecznych poprzez zgłaszanie własnych projektów i udział w głosowaniu nad najlepszymi. Powstała do tego celu specjalna strona www, na której wyodrębniono kilka okręgów konsultacyjnych i podano wszelkie niezbędne informacje. Organizacje pozarządowe, wykorzystując  (wymienione powyżej) narzędzia (za wyjątkiem crowdfundingu) mogą wnieść duży wkład w tzw. inicjatywy lokalne (nie mylić z obywatelską inicjatywą ustawodawczą), stając się ich pomysłodawcami, inicjatorami oraz wykonawcami. Artykuł 19 b tej ustawy mówi nam:

”W ramach inicjatywy lokalnej mieszkańcy jednostki samorządu terytorialnego bezpośrednio, bądź za pośrednictwem organizacji pozarządowych, lub podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3 mogą złożyć wniosek o realizację zadania publicznego do jednostki samorządu terytorialnego, na terenie której mają miejsce zamieszkania lub siedzibę”. (ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie).

Art. 19 d stanowi natomiast, że „Po uwzględnieniu wniosku, o którym mowa w art. 19b ust. 1, organ wykonawczy jednostki samorządu terytorialnego zawiera na czas określony umowę o wykonanie inicjatywy lokalnej z wnioskodawcą”.

grafika własna

Każda organizacja korzystająca z wymienionych narzędzi crowdsourcingu powinna pamiętać o kilku uniwersalnych ważnych zasadach:

  1. Dotarcie do odpowiednich odbiorców (nie zawsze projekty skierować można i warto do wszystkich)

2.Wykorzystanie odpowiednich kanałów komunikacji-dostosowanych do tematyki projektu i grupy docelowej

  1. Zrozumiały opis projektu. Prosty, z jasno wyznaczonym celem/celami.
  2. Kontakt z odbiorcami-nie można zostawić ich bez odpowiedzi, trzeba docenić ich aktywność i chęć, choć nie zawsze chęci oraz rady będą dla nas przydatne. Margines rad złych, nieodpowiednich, czy wręcz szkodliwych musimy mieć wpisany w takie działanie. Interakcja jest niezwykle ważna. Relacja musi być żywa, bo wartość jaką zyskujemy rośnie wraz z zaangażowaniem uczestników i ich osobistym, stale uaktualnianym wkładem.
  3. Przy dużym projekcie, warto czasem podzielić go na poszczególne etapy/obszary do dyskusji i konsultacji. Jeśli do rozwiązania mamy problem (dotyczący np. zmian prawnych) zaprośmy do udziału specjalistów/ekspertów w danej dziedzinie.

O czym jeszcze warto pamiętać:

Crowdsourcing jest procesem z założenia inkluzywnym.  Łączy lub obejmuje zdefiniowaną całość, będąc z definicji przeznaczony przeznaczony dla wszystkich.  Członkiem tego typu grupy może być każda osoba, nie są tutaj istotne żadne kryteria klasyfikacyjne.W czystym wydaniu nie są przy nim ważne żadne kryteria klasyfikacyjne. Oczywiście taki model spotykamy w działaniach organizacji niezwykle rzadko, lub wcale, jednak można jednak mówić o grupach, które do tego modelu się zbliżają  i umożliwiają uczestnictwo bez konieczności zdobywania specjalnych kwalifikacji lub referencji. Przykładem grupy inkluzywnej może być także społeczność wspomnianych powyżej wikipedystów.

Zaproszenie ze strony  organizacji do włączenia się w taki proces, rodzi również z jej strony niepisane zobowiązania wobec odbiorców, do jakich się zwraca. Otwierając się na wiedzę, sugestie i rady innych, musimy stworzyć im możliwość ich wyrażenia. Swobodnego i bez barier-intuicyjny panel na stronie www, przejrzyste formularze, odpowiednie rozwiązania technologiczne na portalach, zrozumiała treść, bieżąca informacja o przebiegu działania itp. Pierwotna postać crowdsourcingu nie zawiera w sobie pojęcia wynagrodzenia, jako świadczenia pieniężnego, lub usługowego. Nasze grupy docelowe motywować musimy więc inaczej, zapewniając im to, co często okazuje się mieć większą wartość, niż np. świadczenia materialne, a więc poczucie przynależności, satysfakcja, szacunek, możliwość samorealizacji i zaspokajania ambicji.

Warto o tym pamiętać zapraszając do wirtualnej współpracy.

Aleksandra Żórawska

Opracowanie powstało na potrzeby działań statutowych fundacji Semper Art, oraz fundacji AKTIVECO.

Wszystkie prawa do tekstu zastrzeżone.  Zabronione jest kopiowanie tekstu w części lub całości przez inne osoby, redakcje i serwisy internetowe bez zgody autora; grozi to karą i może być ścigane prawnie.

1   V. Allee, 12 Principles of Knowledge management, „Training and Development” 51/11, (1997), s. 71–74

2    Zeszyty naukowe Politechniki Rzeszowskiej Nr 285 Zarządzanie i Marketing z. 19 (3/2012) 2012 Celina Sołek „Dzielenie się wiedzą i ochrona wiedzy w przedsiębiorstwie”

Misja, wizja i strategia w organizacji pozarządowej

Posted on 18 listopada 2016 by amin5

„Kto nie wie, do jakiego portu chce przybyć, dla tego żaden wiatr nie będzie dobry” Seneka

Misja organizacji

Bez odpowiednio zdefiniowanej misji trudno określić cele i  zakres działania organizacji. To misja bowiem odpowiada na pytanie w jakim celu dana organizacja została powołana do życia. W dobrze określonej misji powinniśmy znaleźć odpowiedzi na następujące pytania:

  • po co powstała organizacja?
  • na czyją rzecz działamy?
  • jakie i czyje zaspokajamy potrzeby?
  • w jaki sposób zaspokajamy potrzeby?

Nie musimy uwzględniać w misji odpowiedzi na wszystkie te pytania, możemy wybrać te, które są najistotniejsze i z którymi jako organizacja utożsamiamy się najbardziej.  Długość tekstu misji również bywa bardzo różna, czasem bywa to jedno, lub kilka zdań, a czasem nawet (choć rzadko) kilka stron.

Wstępem lub zakończeniem misji może być odpowiednio dobrany cytat, czy też motto, stanowiące jej myśl przewodnią.

Misja jest jednym z podstawowych elementów tworzących tożsamość organizacji, odzwierciedleniem przekonań i wartości wyznawanych przez jej członków, definiuje sens powołania organizacji. Misja to myśl przewodnia każdego podmiotu, wyraża jego aspiracje, pozwala wszystkim członkom organizacji i jej  wolontariuszom koncentrować się na wspólnym celu. Powinna być:

  • zwięzła:
  • wiarygodna/prawdziwa (możliwa do osiągnięcia),
  • odnosić się do wartości jakimi kieruje się organizacja
  • wskazywać kierunek działania organizacji
  • definiować zakres działań
  • stanowić punkt odniesienia dla pracowników, co sprzyja ich identyfikacji z organizacją.

Dobrze jest, gdy jednocześnie pełni też funkcję motywacyjną, przypominając członkom organizacji o wyzwaniu, jakie postawili przed sobą. Wraz z wizją pozwala na określenie strategii organizacji zarówno na chwilę obecną, jak i  na przyszłość.

Misja może (i często ulega) na przestrzeni czasu ulec rewizji, jednak zawsze powinna być aktualna i wypracowana zgodnie z obecną rzeczywistością, w obrębie jakiej funkcjonuje organizacja.

Realizacja misji

Za realizację misji odpowiadają wszystkie osoby zatrudnione, bądź związane z  organizacją, ze szczególnym uwzględnieniem jej zarządu, bądź innego organu wyznaczającego kierunki jej działań (np. rady programowej). To na osobach decyzyjnych spoczywa obowiązek dbania o to, by pracownicy i wolontariusze kierowali się misją w codziennym funkcjonowaniu organizacji, dbali o jej spójny z misją wizerunek i decydujący wpływ na takie zorganizowanie procesów funkcjonowania, żeby rzeczywiście pracownicy i  wolontariusze na co dzień żyli misją organizacji i wiedzieli, jak ją realizować w codziennym działaniu organizacji. Odpowiednie i przemyślane wdrażanie misji powinno się odbywać już na samym początku działań organizacji, tak, by stała się ona jej nieodłącznym i oczywistym elementem dla każdego, kto zetknie się z organizacją, nie tylko pracowników, czy wolontariuszy, ale i odbiorców działań, partnerów, donatorów, sympatyków itp.

Przykłady misji:

Stowarzyszenie LGD Czarnej Nidy:

„LGD realizatorem wspólnej strategii podnoszącej jakość życia i aktywizującej mieszkańców do działania na rzecz regionu i lokalnej społeczności”.

Fundacja Rokoko:

„Misją Fundacji Rokoko jest inicjowanie i wspieranie działań na rzecz rozwoju twórczości, społeczeństwa wiedzy i kultury partycypacji”.

Grupa Lotos:

„Misją Grupy Kapitałowej Grupy LOTOS S.A. jest innowacyjny i zrównoważony rozwój w obszarze poszukiwań i wydobycia oraz przerobu węglowodorów, handlu produktami najwyższej jakości, zapewniający trwały wzrost wartości dla akcjonariuszy i osiąganie pełnej satysfakcji klienta, umożliwiający stałe doskonalenie i korzystanie z potencjału pracowników, realizowany w sposób odpowiedzialny wobec społeczeństwa, przyjazny dla środowiska naturalnego, zgodny z polityką bezpieczeństwa energetycznego”.

Fundacja Ronalda McDonalda:

„Tworzenie, wspieranie i realizacja programów, które pomagają dzieciom żyć w zdrowiu i pomyślności”.

Energa:

„Poprawiamy komfort życia i pracy naszych klientów”

Wizja

Wizja jest opisem wizerunku organizacji w przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych warunków. Stanowi koncepcyjne wyobrażenie, jak powinna wedle nas wyglądać nasza organizacja za np. rok, 5, czy 10 lat (musi być osadzona w czasie przyszłym, jednak lepiej unikać wizji zbyt oddalonej czasowo, takie wizje są małowiarygodne). Jest zbiorem naszych pomysłów, jakich realizacja ma nam pomóc osiągnąć wyznaczony cel. W zależności od uwarunkowań i okoliczności, może się zmieniać i ulegać modyfikacjom. Lecz zwykle jej dobre wypracowanie będzie trudniejsze od określenia misji. Skuteczna wizja powinna być wspólna dla wszystkich członków organizacji, zarówno jej organów, jak i pracowników. Zarówno misja, jak  i wizja organizacji są także wyrazem ambicji i aspiracji osób je tworzących.

Od czego zależy wizja organizacji?

  • stabilnego i sprzyjającego środowiska
  • profesjonalnego zarządzania organizacją (odpowiednie techniki zarządzania)
  • zaangażowania pracowników
  • motywacji i ambicji całego zespołu
  • posiadanych zasobów i umiejętności ich wykorzystania
  • dobrej współpracy z partnerami i odbiorcami działań

Przykłady wizji:

Polska Press:

„Grupa medialna Polska Press to media pierwszego wyboru dla mieszkańców każdego regionu Polski”.

Fundacja Herstory:

„Wizją Fundacji HerStory jest kreowanie rzeczywistości, w której nie odmawia się ludziom oraz zwierzętom szacunku i prawa do godnego oraz równego traktowania. To świat, w którym jak powiedziała Alice Walker, zwierzęta istnieją z własnych powodów i nie są poddane; podobnie jak ciemnoskórzy ludzie nie są poddani białoskórym, a kobiety mężczyznom. Świat, którego chcemy być uczestniczkami i sprawczyniami, to miejsce gdzie każda osoba ma równoprawny głos, możliwość bycia wysłuchaną, uszanowaną oraz przestrzeń do współdecydowania o otaczającej rzeczywistości”.

Stowarzyszenie Elbląg Europa

„Stowarzyszenie Elbląg Europa, jako miejsce do spotkań dla ludzi różnych kultur i narodowości, którzy szukają przestrzeni do rozwoju i samorealizacji”.

Avon:

„Naszą Wizją jest, by być firmą, która najlepiej rozumie i zaspokaja potrzeby kobiet na całym Świecie w zakresie produktu, obsługi i samorealizacji”.

Stowarzyszenie Europe4Youth:

„Wizja Stowarzyszenia Europe4Youth to Europejskie społeczeństwo obywatelskie oparte na świadomej partycypacji młodych ludzi w życiu politycznym, społecznym i kulturalnym na szczeblu lokalnym, narodowym i międzynarodowym.

Chcemy by nasze społeczeństwo złożone było z aktywnych, samoświadomych i samoorganizujących się obywateli. Dlatego bierzemy udział w dialogu strukturalnym na poziomie krajowym i europejskim, organizujemy spotkania mające na celu ukształtowanie w młodzieży odpowiednich postaw, aktywizujące i uczulające na problemy społeczne i polityczne jednoczącej się Europy”.

Zarówno misja i wizja muszą być ze sobą zarówno kompatybilne, jak i skierowane do jak największego grona odbiorców, czyli wszystkich osób i instytucji, jakie w jakikolwiek sposób mogą mieć styczność z naszą organizacją. Odbiorcy działań, potencjalni współpracownicy, partnerzy, donatorzy, grantodawcy, darczyńcy, środowiska związane tematycznie z zakresem działań organizacji itd. Posiadanie misji i wizji nie jest oczywiście obowiązkowe. Jeśli jednak chcemy, by nasi pracownicy i wolontariusze mieli poczucie, że warto się utożsamić z wartościami zawartymi w takich zapisach, a tym samym i z organizacją, a my chcemy stać się rozpoznawalni, to warto poświęcić czas na opracowanie odpowiednich zapisów i promowanie ich na materiałach reklamowych organizacji, ulotkach, folderach, na stronie www itd. Potraktowanie misji i wizji jako łącznika kapitału w postaci różnych cech, zakresu wiedzy, idei i pomysłów wszystkich ludzi związanych z organizacją, z pewnością stać się może motorem wielu działań ukierunkowanych na osiągnięcie wspólnego celu.

Przykłady  spójnych misji i wizji

Międzynarodowy Port Lotniczy im. Jana Pawła II

„Misją Międzynarodowego Portu Lotniczego im. Jana Pawła II Kraków – Balice Sp. z o.o. – południowej bramy Polski – jest osiąganie pozycji lidera wśród europejskich portów regionalnych, dbającego o wysoki poziom obsługi ku satysfakcji pasażerów i dążącego do sukcesu ekonomicznego”.

„Wizją Międzynarodowego Portu Lotniczego im. Jana Pawła II Kraków – Balice Sp. z o.o. jest włączenie się w najwyższe standardy sieci europejskich lotnisk”.

Fundacja ANWIL dla Włocławka:

Misja

„Wspierając lokalne inicjatywy, tworzymy przyszłość Włocławka”.

Wizja

„Dzięki naszemu wparciu i inspiracji Włocławek stanie się miejscem, w którym mieszkańcom będzie żyło się lepiej, bezpieczniej i ciekawiej”.

Fundacja Głębokiej Demokracji:

Misja

„W miarę naszych środków, możliwości i umiejętności możliwie jak najskuteczniej dzielimy się ideą Głębokiej Demokracji będącą nie tylko metodą, ale i sposobem istnienia, podejmowania decyzji oraz rozwoju osobistego, relacyjnego, rodzinnego, organizacyjnego i politycznego. Podejście Głęboko Demokratyczne jest głównym i zasadniczym sposobem realizowania wszystkich celów statutowych”.

Wizja

„Naszą wizją jest stworzenie świata, w którym każda istota zostanie usłyszana, a jej głos będzie brany pod uwagę przy podejmowaniu wszelkich decyzji. W takim świecie ludzie będą podzielać Głęboko Demokratyczne idee kierując się nimi we wzajemnych relacjach, w relacji do świata, a także w relacji do samych siebie”.

Strategia organizacji – cele strategiczne

Przyjęcie odpowiedniej  strategii organizacji powinno dać nam odpowiedź na pytanie „Jak najskuteczniej mamy realizować misję i  wypełniać wizję organizacji?”. Warunkiem przystąpienia do budowania strategii jest posiadanie misji, wizji, określenie kierunków działań naszej organizacji, określenie usług/oferty, oraz zdefiniowanie odbiorców naszych działań. Na najważniejsze komponenty strategii jako planu długookresowego składają się:

  • określenie najważniejszych, długofalowych celów;
  • analiza środowiska, w jakim organizacja ma działać, wraz z określeniem plusów i minusów;
  • stworzenie konkretnego, perspektywicznego planu działania „step by step”;
  • przyjęcie odpowiedniego wzorca/schematu działań;
  • przyjęcie do realizacji działań umożliwiających osiągnięcie założonych celów.

Strategia, jak twierdził P. Drucker, pozwala przekształcić misję na rzeczywiste osiągnięcia, przejść od planów do rezultatów (Zarządzanie organizacją pozarządową. Warszawa: Fundusz Współpracy, Program Phare Dialog Społeczny – NGOs., 1995).

Najważniejsze cele, tzw. strategiczne, to zazwyczaj kilka kluczowych zagadnień wynikających z misji, ułożonych hierarchicznie, pod kątem ich wagi dla organizacji. Cele strategiczne powinny być:

  • proste –sformułowane jasno, bez możliwości luźnej, bądź dowolnej interpretacji;
  • spójne z misją, wizją i wartościami organizacji;
  • mierzalne –sformułowane w taki sposób, aby ich osiągnięcie i postęp w osiąganiu mógł być mierzony;
  • osiągalne –realistyczne i możliwe do spełnienia, uwzględniające możliwości kadrowe i finansowe;
  • istotne –ważne dla organizacji i tych, którzy je realizują. Daje to szansę na utożsamienie się z nimi, co z kolei zwiększa prawdopodobieństwo ich spełnienia, oraz zmniejsza potrzebę kontroli;
  • określone w czasie i miejscu – cele powinny mieć określone ramy czasowe, w jakich zamierzamy je osiągnąć, oraz miejsce, gdzie tego dokonamy;
  • stymulujące – stanowiące wyzwanie;
  • zależne od ich wykonawcy – w jak największym, możliwym stopniu.

Do przyjęcia w planowaniu strategicznym najlepszego rozwiązania służącego  osiągnięciu celów przy minimalizacji zagrożeń, ograniczeniu słabych stron, wykorzystaniu zaś mocnych, posłużyć może analiza SWOT.

Polega ona na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

  • S(Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu; trzeba je rozwijać i na nich oprzeć dalsze funkcjonowanie organizacji (wiedza, doświadczenie, własny lokal, umiejętność pisania projektów, umiejętność pozyskiwania funduszy);
  • W(Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu; to wewnętrzne problemy i bariery powodujące trudności w rozwoju, jeżeli nie będą wyeliminowane, będą ten rozwój osłabiać, oddziaływanie słabych stron należy minimalizować (brak doświadczenia, brak zasobów ludzkich, brak lokalu, brak stałego źródła finansowania);
  • O(Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany, dotyczą uwarunkowań zewnętrznych organizacji, na które organizacja nie ma wpływu, ale które, przy odpowiednio podjętych działaniach, mogą zostać wykorzystane jako czynniki sprzyjające w rozwoju (możliwość pozyskiwania środków na realizację projektów);
  • T(Threats) – zagrożenia: również dotyczą uwarunkowań zewnętrznych organizacji, na które nie ma ona wpływu, zagrożenia mogą wpłynąć ujemnie na rozwój organizacji (niski poziom wiedzy, niski poziom świadomości społecznej odnośnie działań III sektora, brak wsparcia instytucji, stereotypy)

Istnieją minimum trzy zasadnicze ujęcia analizy SWOT:

1. Szanse i zagrożenia, czyli czynniki zewnętrzne, są traktowane jako te, na które obiekt ma znacznie ograniczony wpływ, lub tego wpływu w ogóle nie posiada. Mocne i słabe strony – czynniki wewnętrzne, są traktowane jako te, na które obiekt ma znaczny, lub wyłączny wpływ.

2. Szanse i zagrożenia są czynnikami które mogą dopiero nastąpić w przyszłości, a mocne i słabe strony czynnikami teraźniejszości, czyli tymi które istnieją aktualnie.

3. Szanse i zagrożenia są to czynniki zewnętrzne wobec badanego podmiotu lub zjawiska, a mocne i słabe strony są czynnikami wewnętrznymi.

Jak więc widzimy, dwie części analizy odnoszą się do otoczenia zewnętrznego organizacji, zaś dwie części odnoszą się do wnętrza organizacji.

Szanse dla organizacji w otoczeniu zewnętrznym to np.:

  • zajmujemy się w naszym działaniu obszarem, który jest chętnie wspierany przez darczyńców
  • w naszym mieście nie ma organizacji zajmujących się podobnymi działaniami
  • pracujemy w mieście uniwersyteckim, nie będzie problemów z pozyskaniem studentów jako wolontariuszy do pracy

Zagrożenia dla organizacji w otoczeniu zewnętrznym to np.:

  • nasze działania wymagają wsparcia się wolontariatem, zaś w miasteczku, gdzie mamy siedzibę nie ma szkół wyższych, a więc i brak studentów chętnych do podjęcia się takiej pracy;
  • w naszym mieście ma otworzyć niedługo swoją filię duża organizacja, z zapleczem finansowym, prowadząca działania podobne do naszych;
  • ponieważ stosujemy rozwiązania nowatorskie i w opinii niektórych dyskusyjne, trudno nam pozyskać dotację, lub sponsora.

Silne strony naszej organizacji, nasze atuty, to np.;

  • posiadamy dobrze wyposażony lokal w centrum miasta, dostosowany do potrzeb osób niepełnosprawnych, na rzecz których działamy;
  • dysponujemy wyszkolonymi pracownikami o długoletnim doświadczeniu w sektorze ngo;
  • działamy od dawna, jesteśmy więc rozpoznawalni w naszym mieście i pozytywnie kojarzeni.

Słabe strony wewnątrz organizacji, to np.:

  • nasi pracownicy nie mają doświadczenia w sektorze ngo;
  • nie posiadamy odpowiednich zasobów lokalowych, brak nam nowoczesnego sprzętu biurowego;
  • nie posiadamy sponsorów ani darczyńców, przez co brakuje nam funduszy.

Właściwe wykorzystanie metody analizy SWOT wymaga określenia ujęcia, jakim się posługujemy. Inaczej dojść może do problemów w określaniu czynników i błędów w analizie.

Może się zdarzyć, że na szanse lub zagrożenia podmiot może posiadać duży wpływ (jeśli jest to duży podmiot lub monopolista), szanse lub zagrożenia mogą być obecne już dziś, ale też mogą dopiero się pojawić w przyszłości.

Mocne i słabe strony mogą być czynnikami teraźniejszości, na które podmiot ma wpływ lub nie ma.

Najczęściej jednak jest tak, że większość szans i zagrożeń są jednocześnie czynnikami zewnętrznymi, na które podmiot wpływu nie ma i dotyczą one przyszłości w takim znaczeniu, że będą miały istotny wpływ na badany podmiot w przyszłości, natomiast już dziś dostrzegamy oznaki tych zmian lub możemy je przewidywać.

Natomiast w przypadku mocnych i słabych stron, najczęściej zdarza się tak, że są to czynniki aktualnie istniejące, wewnętrzne wobec podmiotu i zależne od niego.

Kształtowanie strategii

W zarządzaniu strategicznym ważnym aspektem jest kwestia „żywej organizacji” – reagującej  na zmiany, z umiejętnością dostosowania się do otoczenia, kreatywnej, elastycznej, pomysłowej i twórczej. Takiej, w której zasadami zarządzania są kompleksowość, orientacja na przyszłość, oraz współdziałanie wszystkich osób zaangażowanych w jej rozwój. Głównymi kierunkami działań strategicznych w organizacji pozarządowej powinny być:

  • Koncentracja na odbiorcach działań, zgodnie z przyjętą misją i celami statutowymi
  • Integracja i współpraca wewnątrz organizacji, zarówno między pracownikami, jak i na linii kierownictwo-pracownicy
  • Aktywność, poszerzanie wiedzy, szkolenia, wymiana doświadczeń
  • Profesjonalizm usług oraz obsługi
  • Wymiana informacji

Proces wyboru i kształtowania strategii może wyglądać różnie, w zależności od wielu czynników. Można formułować ją formalnie, zaczynając od etapu zebrania tzw. bazy wiedzy, poprzez analizę terenu działania i zasobów, a następnie formować główne tezy i założenia, dostrzegając szanse, możliwości, silne i słabe strony. Jest to działanie taktyczne, rozłożone w czasie i zakładające współpracę z resztą zespołu. Można również działać w oparciu o zmieniające się komponenty, takie jak  uwarunkowania społeczne, środowiskowe, gospodarcze, czy nawet polityczne, kreatywnie dostosowując się do zmieniających się warunków i wykorzystując w danej chwili najbardziej pasujące zasoby i kompetencje.

Czynnikiem mającym istotne znaczenie w procesie budowania strategii są także ludzie, ich wiedza, ambicje,  potencjał intelektualny oraz stopień zaangażowania w pracę na rzecz rozwoju organizacji. Są oni jej najcenniejszym zasobem i to oni realizują jej cele. To oni tworzą organizację i są jej wizytówką. To, na ile identyfikują się z organizacją i jak pracują, tworzy wizerunek danej organizacji.

Naturalnie największa odpowiedzialność przy wdrażaniu strategii spoczywa na zarządzie. To on odpowiada za sukces, w wyniku sprawnego zarządzania organizacją,  oraz za stworzenie dobranego zespołu ludzi o odpowiednich wartościach.

Zarządzanie zespołem powinno być spójne, a główny nacisk położony na wspólnotę interesów zarówno zarządu, jak i pracowników i wolontariuszy, do jakiej dążą wszyscy, z jednakową wiarą we wspólny sukces. Istotny jest tu czynnik motywacyjny, czyli odpowiednie stymulowanie do osiągania określonych celów.

Czynniki te mogą być różnego rodzaju – od finansowych, poprzez wyróżnienia, dodatkowe przywileje, poprawę warunków pracy, bądź jej elastyczny czas itp. Ważne, by dla pracownika stanowiły konkretną wartość i zaspokajały także  potrzeby bycia potrzebnym i uznania, podnosząc tym poczucie wartości.

Potencjał pracownika jest potencjałem i kapitałem każdej organizacji. Dlatego ważne jest uwzględnienie w planowaniu strategicznym roli ugruntowywania i poszerzania wiedzy na każdym szczeblu, zarówno przez osoby zarządzające organizacją, jak i przez pracowników i wolontariuszy.

Obecnie bardzo wiele szkoleń dla sektora pozarządowego organizowanych jest bezpłatnie i można korzystać m.in. z wiedzy na temat współpracy ngo`sów z administracją publiczną, rachunkowości, fundraisingu, zarządzania projektowego, zarządzania organizacją, zasobami ludzkimi, możliwościami, jakie daje wolontariat itp.

Rodzaje strategii

1. strategia działań programowych – wypracowanie działań merytorycznych adekwatnych do potrzeb odbiorców

W ramach tej strategii należy sformułować cele kierujące działaniami organizacji. Znaleźć musimy tu odpowiedź, w jak najbardziej optymalny sposób dojść do osiągnięcia wytyczonych celów. Jakie mogą być tego sposoby i drogi.  Jeśli nasza organizacja zajmuje się przykładowo pomocą dla dzieci niepełnosprawnych, to postawmy sobie pytanie, czy udzielana przez nas pomoc jest na najwyższym poziomie? Czy możemy stwierdzić, że całkowicie wypełniamy tym naszą misję? Czy są możliwości polepszenia naszej pracy, lub dotarcia z pomocą do większej liczby beneficjentów? A może zamiast pomocy rzeczowej, w niektórych przypadkach zasadniejsza byłaby pomoc w innym zakresie, np. bezpłatna rehabilitacja? Albo wsparcie finansowe na zakup wózka inwalidzkiego? Co możemy jeszcze zrobić, by nasza pomoc (nasz końcowy, finalny „produkt”) była jak najefektywniejsza?

2. strategia personalna – tworzenie odpowiedniego zaplecza kadrowego

Przyjąć w niej należy takie założenia, aby wedle nich, zasoby ludzkie w naszej organizacji były jej największym kapitałem i wartością, budowanymi sukcesywnie i konsekwentnie. Pomocne mogą być tu pytania o to, jak zamierzamy pozyskiwać pracowników i wolontariuszy, którzy będą pasowali do naszej misji, podzielali podobne wartości i wpisywali się w kierunki działań organizacji, oraz jak zamierzamy im zapewnić stały rozwój, poszerzenie wiedzy i kompetencji, motywować ich i nagradzać. Jaki nadzór będziemy nad nimi sprawować? Czego wymagać bezwzględnie? Jakie systemy szkoleniowe byłyby najbardziej odpowiednie?

3. strategia finansowa – zabezpieczenie niezbędnych funduszy

Cele strategii finansowej powinny określać źródła wszystkich przychodów (subwencje, dotacje, darowizny, odpisy 1%), oraz ich wielkość procentową w ogólnych przychodach rocznych organizacji. Strategia jest sposobem osiągnięcia zaplanowanych celów, definiuje nam więc w tym wypadku działania organizacji w zakresie generowania przychodów. Pierwszą kwestią są koszty, które chcemy i możemy wydać w skali roku. Strategią w  tym zakresie będzie więc sposób realizacji zaplanowanego preliminarza rocznych wydatków. Druga ważna kwestia to zaplanowanie przychodów, które mają zbilansować nasze wydatki. Niektóre organizacje przyjmują model zróżnicowania źródeł przychodów (np. w 2017 roku przychody z jednego źródła będą stanowić maksymalnie 25% kwoty rocznego przychodu), pozyskania określonych środków z konkretnych źródeł (np. ze środków samorządu zostanie sfinansujemy 50% danego projektu). Są tez organizacje stawiające na niezależność (skupiając działania na rozwinięciu działalności gospodarczej).

W kwestii planowania pozyskiwania środków pamiętać musimy, ze takie działania także kosztują. Rozmowy ze sponsorami i darczyńcami to koszt oddelegowanego do tej pracy pracownika.

4. strategia administracyjna – budowanie stabilnej struktury administracyjnej

Koncentruje się na budowaniu i utrzymywaniu obsługi organizacji w zakresie księgowym, kancelaryjnym, prawnym. Cele strategiczne powinny zakładać rozbudowę i utrzymanie jakości obsługi w powyższych obszarach. Administracja to rozbudowanie systemu organizacji i zarządzania organizacją.

Przeglądy strategii Konieczne, o czym żaden dobry lider nie może zapomnieć, jest organizowanie przeglądów strategii. Można ich dokonywać co pół roku, na pewno nie rzadziej niż raz na rok. W organizacjach o dojrzałym systemie organizacyjnym i zarządczym takie przeglądy organizuje się co 2 – 3 lata. W przypadku organizacji o mniejszym stażu, przeglądy powinny odbywać się rokrocznie. Przegląd strategii: ocena, ewaluacja tej istniejącej, którą organizacja od pewnego czasu realizuje. Ocena dotyczy przede wszystkim osiągania zaplanowanych parametrów określających cele strategiczne. Przegląd strategii może być dobrą okazją do większej dyskusji wewnątrz organizacji o stawianych celach, o skuteczności ich osiągania. Dobry lider rozumie, że przegląd stwarza grunt dla budowania lepszej tożsamości organizacji, przyczynia się do większej identyfikacji pracowników i wolontariuszy z jej misją i celami.

5. strategia marketingowa – zapewnienie właściwych odbiorców, budowanie marki i wizerunku

W tym wypadku pytania dotyczące naszego wizerunku powinny brzmieć: Jak chcemy być postrzegani? Co chcemy, by o nas mówiono w środowisku, w jakim działamy? Jak chcemy się kojarzyć? Cele strategiczne w tym zakresie dotyczą więc wizerunku, który chcemy wypracować u  poszczególnych grup naszych interesariuszy, strategią zaś będzie odpowiedź na pytanie, jak do tego dojdziemy. Kolejnym celem strategicznym tego obszaru powinna być ocena realnych możliwości: ilu odbiorców naszych działań chcemy pozyskać? Z iloma mediami chcemy nawiązać współpracę (stałą lub okresową)? Ile osób potrzebujemy do stworzenia koncepcji wizerunkowej w mediach społecznościowych? Strategią będzie określenie sposobu, w jaki chcemy tego dokonać, bowiem narzędziem  realizacji celów jest tym wypadku tzw. marketing mix, będący każdorazowo unikalną kombinacją tzw. 4P – produktu (product), miejsca (place), ceny (price) i promocji (promotion), czyli zestawu elementów definiujących produkt, cenę, dystrybucję oraz promocję.

Przy czym pojęcie produktu traktowane jest umownie, albowiem dotyczy w ogólnym stopniu tego, co oferujemy odbiorcy, a więc różnego rodzaju dóbr i usług. Oczywiście w przypadku działalności statutowej w formie nieodpłatnej na oferowane usługi/dobra nikt nie płaci fundacji, jednak nie znaczy to, że nie pokrywa ona cen tych dóbr w inny sposób-poprzez zdobywanie dotacji, grantów, pozyskiwanie sponsorów i darczyńców.

Prowadzenie bieżącego monitoringu kosztów da nam tu odpowiedź ile wynosi koszt jednostkowy (cena) oferowanych przez nas dóbr i jak wygląda jego porównanie do cen rynkowych, o ile nasze dobra nie są prowadzone w sferze niszowej i można z nich korzystać w inny sposób. Kierunek strategii marketingowej w organizacji pozarządowej wyznacza zawsze pierwszeństwo interesu publicznego (społecznego) nad prywatnym. Strategia marketingowa organizacji pozarządowej powinna być więc silnie sprofilowana na budowaniu wizerunku podmiotu odpowiedzialnego społecznie  i użytecznego.

6. strategia infrastrukturalna – zabezpieczenie logistyczne (pomieszczenie, wyposażenie, sprzęt)

Tu przyjąć należy planowanie długofalowe. Od spraw najważniejszych, jak lokal dla organizacji i podstawowe, niezbędne wyposażenie, poprzez sprzęty bez jakich na razie możemy się obejść, jednak przydadzą się lub ułatwią pracę w przyszłości. Potrzebna jest więc decyzja co do metod tej oceny-jak  i w jakiej kolejności będziemy rozbudowywać zaplecze infrastrukturalne organizacji.

Są to naturalnie założenia ogólne, mające formę wskazówek, które każda organizacja musi dostosować do swoich potrzeb i planów, dla lepszego zrozumienia sensu budowania strategii w wymienionych obszarach, posłużmy się przykładem strategii finansowej, albowiem w większości organizacji pozarządowych to właśnie ten aspekt spędza sen z powiek osobom nią zarządzającym.

ola-tabelka

(opracowanie własne)

Jak więc widzimy, rozbicie celów strategicznych na cele operacyjne i szczegółowe, będącymi zadaniami do wykonania, może pomóc w usystematyzowaniu podejmowanych w strategii decyzji. Ważną formą budowania strategii organizacji, jest spisanie całego planu, w sposób zrozumiały dla wszystkich zainteresowanych, z możliwością stałego dostępu do niego w każdej chwili. Powinien on mieć formę dokumentu i być zatwierdzony przez uprawniony do tego organ. Tytuł dokumentu powinien precyzować o jakim typie przyjętej strategii nam mówi, oraz wyznaczać jej ramy czasowe. Każdy typ przyjmowanej strategii powinien być dokładnie opisany, wraz z celami dla danego jej obszaru i zadaniami, jakie przed nami stoją.

Ważnym etapem wdrażania strategii jest przyjęcie planu operacyjnego, poprzez przydzielenie właściwych zadań lub ich części poszczególnym pracownikom i wolontariuszom. Można uwzględnić przy tym rangę zadań, jeśli zachodzi taka potrzeba, oraz ramy czasowe w jakich powinny zostać wykonane lub wdrożone. Nadzór nad postępami powinien być prowadzony systematycznie, w stosunku do wszystkich osób odpowiedzialnych za poszczególne  segmenty/zadania.

Koordynacja planu to także umiejętność dostosowywania się do zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych, poprzez wprowadzanie koniecznych zmian w celach, jak  i metodach ich osiągania. Zarządzanie strategiczne w procesie długofalowym to stały monitoring działań, ich ocena, analiza i reakcja na ich wyniki.

Ważne jest w takim zarządzaniu postrzeganie organizacji jako całości, składającej się z wielu zależnych od siebie komponentów. W dobrze dobranej dla nas strategii trzeba więc wziąć pod uwagę nie tylko działania programowe (merytoryczne), lecz wszelkie zasoby, jakimi dysponuje organizacja: ludzi, wraz z ich wiedzą, talentami, umiejętnościami, dyspozycjami czasowymi itd., zaplecze logistyczne, finansowe, partnerów, darczyńców, sponsorów, instytucje współpracujące, odbiorców działań itd.

Spójność misji, wizji, strategii i wynikająca z nich tożsamość organizacji, z pewnością ułatwią zarządzanie nią i usprawnią  wiele procesów nie tylko wewnątrz organizacji, ale i wobec jej otoczenia, stając się jej pozytywnie identyfikowaną „wizytówką”.

Aleksandra Żórawska

Opracowanie powstało na potrzeby działań statutowych fundacji Semper Art, oraz fundacji AKTIVECO.

Wszystkie prawa do tekstu zastrzeżone.  Zabronione jest kopiowanie tekstu w części lub całości przez inne osoby, redakcje i serwisy internetowe bez zgody autora; grozi to karą i może być ścigane prawnie.

Konflikt interesów w organizacjach pozarządowych na przykładzie fundacji

„Konflikt interesów- może dotyczyć interesów rzeczowych, proceduralnych, psychologicznych. Związany jest z zablokowaniem realizacji potrzeb wynikających ze współzależności między ludźmi”.

Urszula Kałążna-Drewińska1

Konflikt interesów w organizacjach pozarządowych na przykładzie fundacji

Podejmując temat konfliktu interesów w organizacji pozarządowej musimy rozważyć go na kilku płaszczyznach. Możemy potraktować go jako element sporu etycznego, dotyczącego etyki sprawiedliwości społecznej, oraz jako element etyki indywidualnej, choć wyznaczenie granicy pomiędzy tymi dwoma elementami jest niezmiernie trudne, o ile nie niemożliwe.

Etyka sprawiedliwości społecznej mówi nam o sposobach i warunkach  zapewnienia formom zbiorowym (np. danym instytucjom) ich sprawiedliwego funkcjonowania zarówno wewnątrz instytucjonalnego, jak i we współpracy z innymi podmiotami, tak, aby oba te działania były moralnie uzasadnione i właściwe. Taki rodzaj etyki dąży do moralnego ideału szeroko pojętego zbiorowego funkcjonowania społecznego ludzi.

Etyka indywidualna człowieka  zaś to jego osobiste, wewnętrzne przeświadczenie o tym, co jest dobre, a co złe i jak należy postępować w zgodzie ze sobą. Na wykształcenie w sobie danej normy etycznej wpływa nasze wychowanie, rodzina, wzorce i normy kulturowe w jakich wyrośliśmy.

Trudno zatem postawić granicę pomiędzy tymi pojęciami, albowiem trudno zapewnić w organizacji pozarządowej pożądane ze względu na aspekt moralny i etyczny zachowania jej członków, dotyczące codziennego, wspólnego funkcjonowania na rzecz jej rozwoju, gdy pojedyncze osoby kierują się odmiennymi od założonych wzorcami etycznymi. Oba te pojęcia etyki potrafią na siebie wzajemnie wpływać i podporządkowywać decyzje w jednym wymiarze, od kontekstu  lub stanu rzeczy w drugim wymiarze.

Jakiekolwiek więc działanie w sytuacji rzeczywistego konfliktu interesów godzi w każdą instytucję na gruncie jej pozytywnego wizerunku, co w przypadku organizacji takich jak fundacje, jakich głównym celem są działania społeczne, może mieć konsekwencje szczególnie dotkliwe. Fundacje bowiem, są  bytami prawnymi o jakich można powiedzieć, iż są instytucjami zaufania społecznego. Nie działają dla zysku, a ich celami są cele społecznie i/lub gospodarczo użyteczne.

To odróżnia je od stowarzyszeń, jakich cele mogą być nierealne i niemożliwe do wykonania. Stowarzyszenia mogą działać ponadto w interesie swoich członków (np. Stowarzyszenie Neurochirurgów, Stowarzyszenie Wielbicieli Zabytkowych Samochodów, Stowarzyszenie Osób z Celiakią itp.) Stowarzyszenie może mieć też niczym nieograniczoną liczbę członków różnego rodzaju (zwykłych, wspierających, honorowych, nadzwyczajnych itp.), figurujących wyłącznie w dokumentacji wewnętrznej danego stowarzyszenia.

Fundacja natomiast jest formą prawną, w jakiej nie występuje pojęcie członkostwa, członków posiadają jedynie jej organy powołane przez fundatora/fundatorów (zarząd, rada itp.) i wszystkie te osoby figurują w Krajowym Rejestrze Sądowym wraz z nr PESEL. Jest to więc całkowita transparentność, jeśli chodzi o zasoby kadrowe, tworząca większe społeczne zaufanie do fundacji, w porównaniu do stowarzyszeń.

Kiedy mówimy o konflikcie interesów?

O klasycznym konflikcie interesów  możemy mówić, gdy społeczna odpowiedzialność i dobrze pojęty interes instytucji (w danym przypadku fundacji) zaczyna kolidować z prywatnym interesem osób kierujących daną jednostką (fundacją). Innymi słowy- gdy fundacja jako byt prawny, lub osoba ją reprezentująca, jest zmuszona w wyniku okoliczności różnego rodzaju (działań własnych, cudzych, zależnych od niej, bądź nie) do decyzji, których podjęcie na korzyść podmiotu, wobec jakiego posiada zobowiązania, działa na niekorzyść drugiego podmiotu (lub osoby), wobec jakiej również posiada zobowiązania.

Konflikt interesów to również działanie w interesie własnym, osoby bliskiej, trzeciej, lub instytucji,  które co do zasady stoją w opozycji do interesu publicznego. Ma on również miejsce wówczas, gdy zachodzi obawa o ewentualny konflikt interesów, że  np. osoba reprezentująca fundację może w przypuszczeniu przedkładać korzyści prywatne, przed korzyściami dla bytu, jaki reprezentuje i w domniemaniu winna działać na jego korzyść. Najprościej rozumiany konflikt interesów, można określić jako „bycie sędzią we własnej sprawie” (iudex in causa sua), czy inaczej jako „przyznawanie samemu sobie” (dóbr, korzyści etc.).

Konflikt interesów, gdy się pojawia, nie jest sam w sobie czymś niewłaściwym. W świecie globalnym, w jakim funkcjonujemy i piastujemy różne stanowiska, jest czymś co w określonych okolicznościach musi nastąpić prędzej czy później. Istotą sprawy jest to, jak go rozwiążemy, zapobiegając jednocześnie jego powtórzeniom i mutacjom w konkretnych okolicznościach.

Posłużmy się przykładem:

Prezes zarządu fundacji zostaje jednocześnie wybrany posłem na Sejm RP. Nie mogąc pobierać dwóch równoległych pensji, rezygnuje z uposażenia należnego prezesowi zarządu, pozostawiając sobie znacznie wyższą pensję sejmową. Oświadcza więc, że stanowisko prezesa zarządu pełnić będzie w fundacji społecznie. I na tym mógłby być koniec. Stanowiłoby to bowiem wybrnięcie z konfliktu interesów, jeśli chodzi o kwestię uposażenia. Jednak jako prezes zarządu postanawia wprowadzić diety za posiedzenia zarządu, które sam również pobiera, wyrównując sobie tym samym utraconą pensję. Wyrównuje ją także biorąc różnego rodzaju faktury na fundację, za zakupy, jakie uznać można za prywatne-książki, taksówki, obiady w restauracji, podróże.

Wszystko jest udokumentowane i opisane, jako wydatki tematycznie związane z profilem prowadzonej przez siebie fundacji. Jednak sytuacja taka nie jest transparentna, a jej ocena moralna nie może być poprawna. I o ile w przypadku poszczególnych zakupów można jeszcze próbować polemizować, o tyle wprowadzenie diet za posiedzenia zarządu, jakiemu się przewodniczy na zasadzie społecznej, budzi uzasadniony sprzeciw i negację.

Jest to klasyczny przykład konfliktu interesów na zasadzie stanowienia we własnej sprawie, czyli postępowanie osoby, jaka oprócz wynikającego z pełnionej funkcji interesu publicznego, reprezentuje także swój interes prywatny, przyznając  samemu sobie określone dobra.

Innym przykładem tego rodzaju będzie przykład, gdy prezes organizacji jaka przydziela granty mniejszym organizacjom jest również prezesem organizacji, jaka się o te granty ubiega. Dotacja zostaje przyznana i aby uniknąć sytuacji, w której sam ze sobą musiałby zawrzeć niedozwoloną umowę  zarówno przekazania jak i przyjęcia pieniędzy, upoważnia do jej podpisania innych członków zarządu.

Posłużmy się także innym przykładem: fundacja składa wniosek o dotację do instytucji grantodawczej. Przy pierwszej weryfikacji wniosków pod kątem ich zgodności z wymogami formalnymi, członek komisji weryfikacyjnej odnajduje błąd. Ponieważ z przewodniczącym rady nadzorczej fundacji pozostaje od lat w bliskiej przyjaźni, potajemnie przekazuje wadliwy wniosek do poprawki i wymienia egzemplarz z błędem na wersję prawidłową. W toku dalszego procedowania, przyznaje temu wnioskowi najwyższą ilość punktów, namawiając do tego pozostałych członków komisji, dzięki czemu wniosek rozpatrzony jest pozytywnie i fundacja uzyskuje dotację. Od przewodniczącego rady fundacji otrzymuje za to gratyfikację, czyli łapówkę. Żeby jednak proceder mógł dojść do skutku, musi zaistnieć w tym wypadku szereg połączeń. Przewodniczący rady za porozumiem pozostałych członków i jej i zapewne zarządu uzgadnia wysokość łapówki, oraz jej źródło (być może wrzucona zostanie w tzw. koszty fundacji), zaś członek komisji za poparcie owego wniosku, „odwdzięcza” się pozostałym członkom komisji poparciem „ich” wniosków. Jest to typowy przykład formy konfliktu interesów, jaki uznać możemy za swoistą krzyżówkę, albowiem nie stanowi ona klasycznego stanowienia we własnej sprawie, jest natomiast „bezprawnym (nieuprawnionym) wpływaniem”, a więc jedną z jego postaci. W „pierwszej linii” tego konfliktu zaangażowane były dwie osoby pełniące funkcje publiczne (członek komisji i przewodniczący rady), zaś interes (dotacja) był jeden.

Pokażmy teraz przykład odwrotny, z jedną osobą pełniącą funkcję publiczną i dwoma interesami. Fundacja posiada duży kapitał z jakiego przydziela granty innym, mniejszym organizacjom pozarządowym. Głos decydujący w kwestii komu przypadnie dotacja i w jakiej wysokości, należy do prezesa jej zarządu. Jeden z wniosków złożyło stowarzyszenie, jakiego prezes jest synem wybitnego lekarza w konkretnej dziedzinie, posiada szerokie kontakty, możliwości i prywatną klinikę. Żona prezesa fundacji przyznającej granty jest zaś ciężko chora a pobyt w tak renomowanej klinice pod opieką najlepszych specjalistów jest dla niej wielką szansą na poprawę zdrowia. Interes nr 1 to dotacja, interes nr 2 –leczenie.

Konflikt interesów może także pojawić się na tle  dobrze znanego w przestrzeni publicznej łapownictwa. Polega ono na wręczaniu, braniu lub żądaniu korzyści majątkowej lub osobistej i klasyfikuje się na łapownictwo bierne, tzw. sprzedajność (przyjmowanie przez osobę pełniącą funkcję publiczną korzyści majątkowych, osobistych, lub ich obietnic),  oraz czynne, tzw. przekupstwo (udzielenie osobie będącej funkcjonariuszem publicznym korzyści majątkowej, osobistej, lub jej obietnicy).

Jak radzą sobie organizacje

Istnieją pewne regulacje prawne dotyczące konfliktu interesów w organizacjach pozarządowych, jednak dotyczą one wąskiej sfery – zakazują bowiem osobom zajmującym kierownicze stanowiska państwowe i samorządowe bycia członkami zarządów fundacji prowadzących działalność gospodarczą, lub regulują kwestie organizacji posiadających status pożytku publicznego. Ogromna większość fundacji działa jednak bez działalności gospodarczej, niewielka ich liczba prowadzi także działalność odpłatną. Niektóre sfery regulują postanowienia zawarte na szczeblach lokalnych, typu: samorząd-organizacje pozarządowe, samorząd-federacja, samorząd-partnerstwo, bądź też inne organy administracji publicznej. Są także dyrektywy dotyczące poszczególnych  programów finansowych, zarówno państwowych jak i zagranicznych. Brak jest jednak dostatecznych uregulować prawnych, a debaty jakie mają miejsce w tym temacie w gronie samych podmiotów trzeciego sektora nie wyczerpują potrzeby uporządkowania tego – kluczowego z punktu widzenia zaufania społecznego, zagadnienia.

Niestety konflikt interesów nie posiada w polskim systemie prawnym odpowiedniej definicji, większość uregulowań w prawie (zarówno polskim jak i zagranicznym) dotyczy zjawiska korupcji, które to, choć związane z konfliktem interesów bardzo często, nie jest jednak z nim tożsame w najmniejszym choćby stopniu.

Wydaje się więc, że  instytucje prawodawcze i legislacyjne niejako pomijają i lekceważą fakt, iż  odpowiednie zdefiniowanie pojęcia konfliktu interesów stanowiłoby słuszny punkt wyjścia dla wprowadzania porządku w odpowiednich przepisach. Zastosowanie odpowiedniej polityki zarządzania konfliktem interesów stanowiłoby odpowiednią płaszczyznę do walki z korupcją, łapówkarstwem, nieetycznymi zachowaniami itd. Oczywiście zjawiska te nie dotyczą jedynie sfery pozarządowej, natomiast uporządkowanie pojęć, zredefiniowanie niektórych i odpowiednie akty prawne (w tym międzynarodowe), uwzględniające specyfikę tego zjawiska w tym sektorze, znacząco wpłynęłoby na poziom zaufania społecznego, a co za tym idzie na lepszą jakość i odbiór działań organizacji, uważanych za instytucje tzw. zaufania publicznego.

O ile kwestia stowarzyszeń nie jest w 100% przypisana do bycia instytucją tzw. publicznego zaufania, bowiem powołać je można także do celów nierzeczywistych i niemożliwych do realizacji (Stowarzyszenie Latających Muchomorów, Stowarzyszenie Umarłych Poetów, Stowarzyszenie Poszukiwaczy Krasnoludków), to fundacja, jako podmiot działający dla celów społecznie użytecznych, takie zaufanie powinna budzić.

Wiele fundacji wprowadza więc pewne rozwiązania na własną rękę, tworząc np. Kodeksy Dobrych Praktyk, czy wypracowując i  spisując zasady działań, kodeksy etyczne wspólnie z pracownikami, biorąc pod uwagę kwestie etyczne i ogólnie pojętej uczciwości. Konflikt interesów bowiem pojawić się może zawsze, szczególnie zaś tam, gdzie stykają się ze sobą trzy sektory – pozarządowy, administracji publicznej i biznesowy.  Jest to dobre rozwiązanie, choć tymczasowe i niewystarczające w dłuższej perspektywie. Kształtuje jednak dobre nawyki, uwypukla pewne zjawiska i kwestie, kreuje postawę etyczną, jaka przeciwstawia się niemoralnym i nieetycznym zachowaniom i decyzjom.

Konflikt interesów  w zetknięciu administracji publicznej i organizacji pozarządowych

W tym wypadku najbardziej spotykaną formą konfliktu interesów jest przyznawanie różnego rodzaju dóbr publicznych organizacjom, w których organach zasiadają, bądź związane są w jakikolwiek inny sposób osoby mające wpływ na przyznawanie tych dóbr. Najczęściej dobrami tymi są dotacje finansowe, ale może to być także np. bezpłatne użyczenie siedziby dla organizacji, bądź przestrzeni publicznej na organizację jakiegoś wydarzenia, festiwalu, pikniku itp.

Ponieważ potencjalnie każda osoba pełniąca funkcję publiczną  (urzędnik, polityk, samorządowiec) bardzo często może stykać się z sytuacjami, jakie na pierwszym miejscu stawiają dobro ogólne, publiczne (społeczne, państwowe),  a jednocześnie z drugiej strony wynikać z nich mogą sytuacje, stwarzające okazje do skorzystania z interesu własnego (rozumianego także jako interes znajomych, rodziny, zaprzyjaźnionej fundacji), pozostawanie w sytuacji takiego konfliktu może być więc stanem naturalnym.  Praktyka jednak mówi, że niezmiernie rzadkie są przypadki, w których pracownik organu publicznego informuje pracodawcę zaistniałym konflikcie interesów, a ten z kolei korzysta z możliwości jakie daje Kodeks postępowania administracyjnego, który mówi, że „pracownik organu administracji publicznej podlega wyłączeniu od udziału w postępowaniu w sprawie, w której jest stroną albo pozostaje z jedną ze stron w takim stosunku prawnym, że wynik sprawy może mieć wpływ na jego prawa lub obowiązki oraz w której był świadkiem lub biegłym albo był lub jest przedstawicielem jednej ze stron, albo w której przedstawicielem strony jest np. małżonek oraz krewny i powinowaty do drugiego stopnia bądź osoba związana z nim z tytułu przysposobienia, opieki lub kurateli (art. 24 KPA)”.

Problem ten dotyczy także różnego rodzaju grup roboczych, komitetów monitorujących, czy innych ciał  społecznego dialogu, jakie mają wpływ na finansowanie działań trzeciego sektora.

Obecnie struktura administracji publicznej oraz samorządowej staje się coraz bardziej skomplikowana,  szczególnie pod kątem współpracy z sektorem pozarządowym. Wymaga to więc monitorowania ew. konfliktów interesów, analizy tego zjawiska, a przede wszystkim pracy nad skutecznymi mechanizmami zabezpieczającymi przed skutkami tego zjawiska.

Aby podjąć z tym walkę, działaniami administracji publicznej powinna kierować bezstronność, która winna być szczególnym punktem  na liście obowiązków urzędniczych, oraz działanie dla dobra publicznego. Jednak póki instytucje ustawodawcze nie stworzą odpowiednich ram prawnych, definiując pojęcie konfliktu interesów zarówno w sferze publicznej, jak i pozostałych (pozarządowej, prywatnej, majątkowej, politycznej), trudno mówić o skutecznym przeciwdziałaniu tym zjawiskom, albowiem nikłe obecne regulacje w tym zakresie są niewystarczające, zaś legalna definicja konfliktu interesów w polskim systemie prawnym nie istnieje.

  • 9, pkt. 2 Kodeksu Etyki Pracowników Urzędu miasta stołecznego Warszawy mówi:

„Pracownik Urzędu podczas wykonywania swoich obowiązków jest bezinteresowny i bezstronny, równo traktuje wszystkich obywateli, z poszanowaniem ich prawa do prywatności i godności. W przypadkach konfliktu interesów w sprawach prywatnych i urzędowych pracownik wyłącza się z działań mogących rodzić podejrzenia o stronniczość lub interesowność, a także nie podejmuje żadnych prac oraz zajęć, które pozostawałyby w sprzeczności z wykonywanymi obowiązkami. Zgłasza stwierdzone przez siebie przypadki niegospodarności, próby defraudacji środków publicznych oraz korupcji, a także inne fakty i działania budzące wątpliwości co do ich celowości lub legalności”.

Niestety tutaj także brak jasności, czym jest konflikt interesów, ani o jakiego rodzaju sprzeczność może chodzić.  Brak też informacji o tym jakie działania mogą budzić podejrzenia o stronniczość lub interesowność. A o to, np. w sytuacji gdy urzędnik wchodzi w skład komisji przyznającej dotacje organizacjom pozarządowym posądzić jest bardzo łatwo. Szczególnie w wypadku, gdy sam związany był np. kilka lat temu z tym sektorem, bezpośrednio, lub poprzez rodzinę, lub w wypadku, gdy w organach władzy organizacji ubiegającej się o dotację, zasiada jego rodzina, co jest przecież zgodne z prawem. Idąc dalej-on sam może przecież zasiadać także w takich organach, albowiem wolność zrzeszania, jaką gwarantuje Konstytucja się daje mu takie prawo.

A to fragmenty Kodeksu Etyki pracowników Urzędu Miasta Gdyni:

„(…)Kierujemy się uczciwością. Stosując przepisy prawa, nie działamy z osobistą chęcią osiągnięcia jakichkolwiek korzyści. Nie przyjmujemy i przeciwstawiamy się przyjmowaniu bezpośrednio lub pośrednio korzyści majątkowych i niemajątkowych w zamian za określone działania lub zaniechania na rzecz jakichkolwiek osób (…)Kierujemy się bezstronnością. Nasz światopogląd nie ma wpływu na wykonywanie przez nas obowiązków służbowych. Równo traktujemy wszystkich uczestników prowadzonych spraw, nie ulegamy żadnym naciskom, nie przyjmujemy żadnych zobowiązań wynikających z pokrewieństwa, znajomości lub przynależności. Nie angażujemy się w działania, które skutkowałyby podejrzeniem o stronniczość i osobiste korzyści (…).

Podobne cytaty znaleźć możemy na  wielu stronach www urzędów miast. Niektóre brzmią ładnie, niektóre jeszcze ładniej. Ponieważ jednak dla   pracowników administracji w Polsce nie powstał do tej pory powszechnie obowiązujący Kodeks Etyki, poszczególne urzędy radzą sobie tak, jak umieją, jednak wszędzie brak jest definicji -a co za tym idzie -każdy  może te zapisy uelastyczniać wedle swojego myślenia i odbioru, oraz potrzeb. Szczególnie zaś we współpracy z podmiotami ngo, jakie coraz częściej stają się podwykonawcami działań zlecanych przez urzędy miast.

W dobie coraz powszechniejszego korzystania przez administrację publiczną z usług typu outsourcing (przekazywanie zadań, funkcji, projektów i procesów do realizacji zewnętrznemu podmiotowi), w odniesieniu do organizacji pozarządowych, stać się to może praktyką niebezpieczną, bowiem w pewien sposób administracja „wyręcza się” przy tym podmiotami ngo, zaś podmioty te zaczynają balansować na granicy działalności stricte społecznej, z działalnością administracji państwowej. Jest to w pewien sposób pozbywanie się odpowiedzialności przez państwo, i to za zadania, jakie z definicji przynależą do sfery jego zadań. Powszechne jest przy tym myślenie, że skoro wykonawcą usługi ma być organizacja pozarządowa, a nie firma, to zapłacić można mniej. Tak więc outsourcing w odniesieniu do współpracy administracji państwowej z organizacjami pozarządowymi rodzić może obawy o ich wykorzystywanie. Nie jest też ich naturalną rolę świadczenie usług  przynależnym pozostałym dwóm sektorom.

I choć Henry Ford słusznie powiedział, że „jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, to nie ma sensu, żebyśmy to robili; powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej”, to włączanie w dużym stopniu organizacji pozarządowych w sferę zadań państwowych może skutkować za 15-20 lat zmianą charakteru tych organizacji, w swoiste hybrydy dwóch sektorów: państwowego i biznesowego, gdzie dotychczasowa i znana nam dziś ich rola zostanie zmarginalizowana.

Konflikt w zetknięciu sektora prywatnego z sektorem pozarządowym

Niestety w tym wypadku jeszcze trudniej o zachowanie transparentności działań, a także o udowodnienie działania noszącego znamiona wykorzystania „konfliktu interesów dla własnych lub cudzych celów”. Zobrazujmy to przykładem.

Fundacja posiada kilkunastu fundatorów. Są to osoby fizyczne oraz prawne. Każda z nich wniosła fundusz założycielski i powołanie fundacji odbyło się zgodnie z przepisami. Fundacja ma profil proekologiczny. Jednak jednym z jej założycieli jest spółka deweloperska, jaka ma w planach (mogły pojawić się naturalnie już po ustanowieniu fundacji) budowę centrum handlowego na terenie parku, z jakiego korzystają mieszkańcy okolicznych dwóch dzielnic miasta. Jednym z celów fundacji jest ochrona miejsc zielonych, skwerów i parków w przestrzeni miejskiej. Zaś firma deweloperska co roku przekazuje (zgodnie z przepisami o darowiznach) 10% swego rocznego dochodu na cele statutowe fundacji. Tak się tez ułożyło, że pozostali fundatorzy nie przekazują nic, i kwota wpłacana przez opisaną spółkę jest głównym kapitałem fundacji, dzięki któremu funkcjonuje.

Kolejnego dylematu może nam przysporzyć sytuacja, gdy fundacja ogłasza przetarg, np. na kupno sprzętu biurowego. Wiemy przy tym, że nasz dobry znajomy ma firmę sprzedającą taki sprzęt, jest solidnym kontrahentem i ma konkurencyjne ceny, a oferowany sprzęt jest dobrej jakości i ze sprawdzonych hurtowni. Czy powiadamiać go o przetargu i faworyzować jego ofertę?

W podobnej sytuacji stajemy, gdy fundacja potrzebuje zatrudnić nowego pracownika o określonych umiejętnościach, lub potrzebuje porady eksperta.

Już na początku określania wizji fundacji należy przewidzieć, że sytuacje prowadzące w do konfliktu interesów, należy bezwzględnie ujawniać, zaś osoby, których one dotyczą powinny same o niej informować rezygnując  z uczestnictwa w procesie decyzyjnym, o ile może on przynieść im lub bliskim osobom bezpośrednią korzyść. Należy także otwarcie informować o powiązaniach osobistych i rodzinnych z ubiegającymi się o wsparcie oraz z firmami usługowymi.

Jeszcze inną sytuacją, jaka może prowadzić do konfliktu interesów, jest działalność fundacji korporacyjnych.

Ponieważ nie ma jednej, obowiązującej definicji czym jest fundacja korporacyjna, posłużmy się definicją z Forum Darczyńców, jaka brzmi:. „za fundacje korporacyjne uznaje się fundacje, których założycielem (lub jednym z założycieli) była firma lub kilka firm, oraz fundacje założone przez osoby ściśle z firmami związane, o ile istnieją  obecnie związki między fundacją a firmą(2).” Jak podaje Forum Darczyńców w Polsce, w Polsce istnieje nieco ponad 100 fundacji, które można określić mianem korporacyjnych(3). Tym, co odróżnia je od pozostałych fundacji, są m.in. występowanie nazwy fundatora w nazwie fundacji, zbliżona identyfikacja wizualna (np. logo, kolorystyka strony www), obecność osób związanych z firmą w organach wykonawczych i nadzorczych fundacji. Najczęściej utrzymywane są przez fundatorów, darczyńców, sponsorów, oraz-w przypadku uzyskania statusu Organizacji Pożytku Publicznego-z odpisu 1%. Przykłady fundacji korporacyjnych to m.in. Fundacja Polsat, Fundacja TVN „Nie jesteś sam”, Fundacja Warty, Fundacja Banku Zachodniego WBK, Fundacja PGNiG, Fundacja PZU, Fundacja Orlen „Dar Serca”, Fundacja RWE Stoen.

Problem pojawić się może w momencie, gdy taki podmiot, finansowany także przez pracowników, ich rodziny, partnerów biznesowych fundatora/ów, rozstrzyga np. konkurs, w którym startują inne podmioty, zarządzane lub związane z osobami, wspierającymi finansowo fundację korporacyjną. W przypadkach tych bowiem zachodzi ścisła symbioza organizacji ze sferą biznesową, od jakiej w większości jest uzależniona. Firmy-matki, będące ich założycielami i głównymi sponsorami udostępniają im zaplecze logistyczne, merytoryczne i administracyjne. Pracownicy fundacji często są pracownikami tychże firm. Trudno o zachowanie całkowitej transparentności działań, gdy pracownik korporacji zasiada np. w komisji oceniającej wnioski dotacyjne, z których część pochodzi od podmiotów w różny sposób związany z firmą-matką.

Konflikt interesów wewnątrz organizacji

Zdarza się, że konflikt interesów występuje bezpośrednio w organizacji. Posłużmy się więc przykładem konkretnego zapisu Ustawy i temu, co z niego wynika.

Rozdział 3, art. 20. 1, Ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie mówi m. in.:

„Organizacją pożytku publicznego może być organizacja pozarządowa oraz podmiot wymieniony w art. 3 ust. 3 pkt. 1 i 4, z zastrzeżeniem art. 21, która spełnia łącznie następujące wymagania:

4) ma statutowy kolegialny organ kontroli lub nadzoru, odrębny od organu zarządzającego i niepodlegający mu w zakresie wykonywania kontroli wewnętrznej lub nadzoru, przy czym członkowie organu kontroli lub nadzoru:

a) nie mogą być członkami organu zarządzającego ani pozostawać z nimi w związku małżeńskim, we wspólnym pożyciu, w stosunku pokrewieństwa, powinowactwa lub podległości służbowej (…)

Oznacza to, że możemy zasiadać np. w zarządzie fundacji wraz z małżonkiem, siostrą, mamą, itp., natomiast niedopuszczalna jest sytuacja, gdy w zarządzie zasiada np. mąż, a w radzie nadzorczej żona. I o ile w przypadku małżeństwa jest to zawsze możliwe do zweryfikowania, nawet gdy małżonkowie noszą inne nazwiska, to już w przypadku dalszej rodziny, czy powinowactwa jest to praktycznie niemożliwe.

Opisany przepis dotyczy co prawda podmiotów posiadających, lub starających się o status OPP, w praktyce jednak sądy często zwracają wnioski o rejestrację nowej fundacji (a więc nie mogącej się o taki status ubiegać), widząc w dwóch organach takie samo nazwisko. Prościej i sprawniej  byłoby więc wprowadzić taką deklarację jako załącznik obowiązkowy składany w odpowiednim KRS przy ubieganiu się o status OPP, a jeszcze przejrzyściej -przy rejestracji każdej organizacji pozarządowej.

I kolejny fragment Ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie:

6) statut lub inne akty wewnętrzne organizacji pozarządowych oraz podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3 pkt. 1 i 4, zabraniają:

a) udzielania pożyczek lub zabezpieczania zobowiązań majątkiem organizacji w stosunku do jej członków, członków organów lub pracowników oraz osób, z którymi członkowie, członkowie organów oraz pracownicy organizacji pozostają w związku małżeńskim, we wspólnym pożyciu albo w stosunku pokrewieństwa lub powinowactwa w linii prostej, pokrewieństwa lub powinowactwa w linii bocznej do drugiego stopnia albo są związani z tytułu przysposobienia, opieki lub kurateli, zwanych dalej “osobami bliskimi”,

b) przekazywania ich majątku na rzecz ich członków, członków organów lub pracowników oraz ich osób bliskich, na zasadach innych niż w stosunku do osób trzecich, w szczególności, jeżeli przekazanie to następuje bezpłatnie lub na preferencyjnych warunkach,

c) wykorzystywania majątku na rzecz członków, członków organów lub pracowników oraz ich osób bliskich na zasadach innych niż w stosunku do osób trzecich, chyba że to wykorzystanie bezpośrednio wynika z celu statutowego,

d) zakupu towarów lub usług od podmiotów, w których uczestniczą członkowie organizacji, członkowie jej organów lub pracownicy oraz ich osób bliskich, na zasadach innych niż w stosunku do osób trzecich lub po cenach wyższych niż rynkowe.

Zapisy klarowne, słuszne, ze wszech miar służące zapobieganiu konfliktu interesów, podejrzeniom o korupcję, łapówkarstwo itd. Jednak ile wart jest przepis, jakiego złamania w praktyce nie da się czasem udowodnić? Bo o ile łatwo stwierdzić, że prezes zarządu wybrał w przetargu fundacji ofertę firmy swojego brata, teścia, czy synowej, to jak zdefiniować termin „osoby bliskie”? Lub „osoby bliskie pracownikom lub członkom organu”?

Termin ten występuje bowiem w  licznej grupie aktów prawnych i niemal w każdym różni się od siebie. W postępowaniu cywilnym: Art. 261. § 1. Nikt nie ma prawa odmówić zeznań w charakterze świadka, z wyjątkiem małżonków stron, ich wstępnych, zstępnych i rodzeństwa oraz powinowatych w tej samej linii lub stopniu, jak również osób pozostających ze stronami w stosunku przysposobienia. Prawo odmowy zeznań trwa po ustaniu małżeństwa lub rozwiązaniu stosunku przysposobienia. Jednakże odmowa zeznań nie jest dopuszczalna w sprawach o prawa stanu, z wyjątkiem spraw o rozwód. W postępowaniu karnym mogą to zrobić osoby najbliższe, czyli: małżonek, wstępny, zstępny, rodzeństwo, powinowaty w tej samej linii lub stopniu, osoba pozostająca w stosunku przysposobienia oraz jej małżonek, a także osoba pozostająca we wspólnym pożyciu ( zgodnie z art. 115 §11 kk).

Zaś Ustawa  o gospodarce nieruchomościami definiuje osobę bliską tak: „należy przez to rozumieć zstępnych, wstępnych, rodzeństwo, dzieci rodzeństwa, osoby przysposabiające i przysposobione, małżonka, który nie pozostaje we wspólności ustawowej ze sprzedającym nieruchomość lub prawo użytkowania wieczystego, oraz osobę, która pozostaje ze sprzedającym faktycznie we wspólnym pożyciu”.

Podobną wykładnię znajdziemy w przepisach o prawach pacjenta i Rzeczniku Praw Pacjenta (Dz. U. z 2009 r. Nr 52, poz. 417 ze zm.),  jakie definiują pojęcie „osoby bliskiej” uznając, że jest nią małżonek, krewny lub powinowaty do drugiego stopnia w linii prostej, przedstawiciel ustawowy, osoba pozostająca we wspólnym pożyciu lub osoba wskazana przez pacjenta.

Podejmując więc starania, aby w organizacji pozarządowej unikać konfliktu interesów, warto byłoby stworzyć dość szeroką definicję osoby bliskiej i taką deklarację stosować na własny, wewnętrzny użytek. Dochodzimy tu jednak do paradoksu, w jakim organizacje, zamiast skupiać się na celach, do jakich zostały powołane, skupiać się będą na tworzeniu dokumentów i wewnętrznych zasad, jakie winny być wprowadzone do systemu prawnego odgórnie.

Podsumowanie

Większość regulacji prawnych dotykających tematu konfliktu interesów w mniejszym lub większym stopniu mówi o wskazówkach dotyczących jego rozstrzygnięć. Tak jak wspomniano wcześniej, są one niewystarczające i brak w nich systematyzacji. Regulacje zaś  wewnętrzne, jakie organizacje same sobie wypracowują, stanowią zwykle katalog czynności mających na celu uniknięcie takiego konfliktu. Wciąż więc pozostajemy z pytaniem jak postępować w szeregu nieprzewidzianych sytuacji, jakie z pewnością staną nam na drodze, jeśli związani jesteśmy pracą zawodową, bądź też społeczną, z organizacją pozarządową.

Możemy naturalnie skupić się w tym kontekście na  występującym problemie od jego strony moralno-etycznej, jednak czy każdy z nas posiada identyczne morale, skalę wartości i poczucie sprawiedliwości społecznej?

Na pewno nie. Kwestia ta więc wymaga rozwiązań systemowych i proceduralnych w formie regulacji prawnych, zaś w samym sektorze ngo uwrażliwienia na rolę wewnętrznych kodeksów etycznych. Ponieważ jak zwykle w przepisach, niezależnie od tego, czego i jakiej sfery dotyczą, nadmiar regulacji prowadzić może do szukania luk, celem ich obejścia, za istotną sprawę uznać należy przy tematyce tak „drażliwej”, zachowanie umiaru, przy jednoczesnych jasnych i jak najprostszych wykładniach. Dziś nadrzędnym celem trzeciego sektora powinno więc stać się lobbowanie i wnioskowanie do organów ustawodawczych jak najpilniejszego ustanowienia odpowiednich przepisów, poprzedzonego szerokimi konsultacjami z organizacjami pozarządowymi.

Aleksandra Żórawska

(1) Urszula Kałążna-Drewińska, Negocjacje w biznesie.. Kluczowe problemy., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2006, ISBN: 83-7011-790-2 (33+9)

(2)http://www.forumdarczyncow.pl/docs/download/fd_standardy_dzialania_fundacji_korporacyjnych_2015.pdf, s.9, dostęp: 13.05.2015 r.

(3) http://www.forumdarczyncow.pl/text.php?menu_id=241, dostęp: 28 kwietnia 2015 r.

Opracowanie powstało na potrzeby działań statutowych fundacji Semper Art, oraz fundacji AKTIVECO.

Wszystkie prawa do tekstu zastrzeżone.  Zabronione jest kopiowanie tekstu w części lub całości przez inne osoby, redakcje i serwisy internetowe bez zgody autora; grozi to karą i może być ścigane prawnie.

Organizacja trzeciego sektora. Czym jest?

W obecnym modelu państwa istnieją trzy sektory, w obrębie których ono funkcjonuje: sektor publiczny (odpowiedzialny za funkcjonowanie i administrowanie państwem),  sektor biznesu, nakierowany na osiągnięcie zysku (for profit), oraz sektor trzeci, skupiający organizacje społeczne oraz różnego rodzaju zrzeszenia osób fizycznych i inne osoby prawne nie zorientowane na zysk (non profit) podczas wypełniania swoich statutowych zadań.

Celem sektora publicznego (państwowego), jest administracja państwem, realizowanie jego zadań, zapewnienie płynności finansowej państwa, dysponowanie budżetem, oraz stanowienie gwarancji ciągłości rządów w świetle prawa. Sektor biznesu, nazywany także sektorem prywatnym, lub sektorem przedsiębiorców skupia podmioty fizyczne i prawne działające w celu osiągnięcia zysków. Trzecim sektorem nazywamy zaś  organizacje społeczne o charakterze formalnym, jak i nieformalnym, w tym organizacje pozarządowe. Potocznie zaś najczęściej mówimy o nim – sektor pozarządowy.

Definiując trzeci sektor musimy brać pod uwagę wiele cech. Wedle definicji stworzonej na potrzeby analiz międzynarodowych John Hopkins University (Baltimore, USA), wyróżnić należy pięć najważniejszych cech tego sektora:

  1. struktura organizacyjna i formalna rejestracja (w Polsce ten warunek nie obowiązuje)
  2. strukturalna niezależność od władz publicznych

3.charakter niezarobkowy

  1. suwerenność i samorządność
  2. przynależność na zasadzie dobrowolności.

Szczegółowe zdefiniowanie trzeciego sektora jest sprawą trudną, z uwagi na mnogość podmiotów jakie skupia i ich zróżnicowanie. Przyjrzyjmy się zatem temu, jakie byty możemy zaliczyć do tego sektora:

  1. Fundacje;
  2. Stowarzyszenia zarejestrowane;
  3. Stowarzyszenia zwykłe (bez osobowości prawnej);
  4. Federacje (w formie stowarzyszeń);
  5. Związki zawodowe;
  6. Związki pracodawców;
  7. Partie polityczne;
  8. Organizacje samorządów różnych grup zawodowych (izby gospodarcze, cechy, np. Rzemiosł Drzewnych i izby rzemieślnicze, z wyjątkiem tych, w których członkostwo jest obowiązkowe, jak np. Izby Lekarskie czy Rady Adwokackie);
  9. Organizacje działające na mocy odrębnych przepisów, w tym m.in. koła łowieckie (Polski Związek Łowiecki), Polski Czerwony Krzyż, Związek Ochotniczej Straży Pożarnej, komitety, w tym społeczne, rady;
  10. Organizacje kościelne: instytucje społeczne kościołów i związków wyznaniowych, prowadzące działalność świecką, w tym: organizacje członkowskie (np. Akcja Katolicka), instytucje społeczne kościołów (np. szkoły, placówki opiekuńcze, Caritas),
  11. kółka rolnicze i koła gospodyń wiejskich
  12. grupy, takie jak kluby osiedlowe czy grupy wsparcia, grupy samopomocowe.
  13. spółdzielnie socjalne;
  14. spółki akcyjne i spółki z ograniczoną odpowiedzialnością oraz kluby sportowe będące spółkami działającymi na podstawie przepisów ustawy z dnia 25 czerwca 2010 r. o sporcie (Dz. U. z 2014 r. poz. 715 oraz z 2015 r. poz. 1321 i 1932), które nie działają w celu osiągnięcia zysku oraz przeznaczają całość dochodu na realizację celów statutowych oraz nie przeznaczają zysku do podziału między swoich udziałowców, akcjonariuszy i pracowników.

Departament Pożytku Publicznego określa trzeci sektor w taki sposób: „Trzeci sektor to zbiorcza nazwa organizacji pozarządowych. To określenie pochodzi z języka angielskiego i nawiązuje do podziału aktywności społeczno-gospodarczej nowoczesnych państw demokratycznych na trzy sektory. Według tej typologii pierwszy sektor to administracja publiczna, określana też niekiedy jako sektor państwowy. Drugi sektor to sfera biznesu, czyli wszelkie instytucje i organizacje, których działalność jest nastawiona na zysk, nazywany też sektorem prywatnym. Trzeci sektor to ogół prywatnych organizacji, i działających społecznie i nie dla zysku, czyli organizacje pozarządowe (organizacje non-profit)”.

Jest to jednak definicja niepełna i mylnie zrównująca pojęcie trzeciego sektora z pojęciem organizacji pozarządowej.

Warto jednak zwrócić uwagę przy powyższym  wyszczególnieniu na to, co odróżnia organizację pozarządową od pozostałych organizacji trzeciego sektora, czyli na związek danego podmiotu z państwem i jego jednostkami. Organizacja pozarządowa jest pozbawiona ze swej natury związków z państwem i niezwiązana jego zadaniami, i niezależna. Nie będzie więc organizacją pozarządową np. Rada Rodziców przy szkole zasilanej z budżetu państwa, czy Koło Gospodyń Wiejskich przy Wiejskim Ośrodku Kultury. Podobnie jak Ochotnicza Straż Pożarna, czy różnego rodzaju kluby, bądź koła działające przy bytach państwowych takie jak szkoły, czy uczelnie wyższe.

Czasami mówi się też o istnieniu tzw. czwartego sektora, który miałby reprezentować oddolne inicjatywy obywatelskie, niesformalizowane i spontaniczne. Zaliczana bywa do niego inicjatywa obywatelska, np. obywatelska inicjatywa ustawodawcza.

Inicjatywa ustawodawcza  to uprawnienie do przedkładania władzy projektów ustaw (na podstawie których ustala się inne akty prawne), stanowi więc przejaw sprawowania władzy przez naród. W Polsce, na mocy art. 118 Konstytucji RP, prawo inicjatywy ustawodawczej przysługuje:

Czynności związane z przygotowaniem projektu ustawy, oraz organizacją zbierania podpisów obywateli popierających projekt, wykonuje komitet inicjatywy ustawodawczej. Komitet posiada osobowość prawną, którą nabywa z chwilą przyjęcia przez Marszałka Sejmu zawiadomienia o jego  zawiązaniu przez co najmniej 15 obywateli polskich, którzy mają prawo wybierania do Sejmu i złożyli pisemne oświadczenie o przystąpieniu do komitetu, ze wskazaniem imienia (imion) i nazwiska, adresu zamieszkania oraz numeru PESEL.

Inicjatywę ustawodawczą od innych bytów odróżnia stosunkowo krótki czas działania, tzn. 3 miesiące od przyjęcia zawiadomienia przez Marszałka Sejmu.

Różnicę pomiędzy sektorem trzecim, a pojęciem sektora czwartego (rzadko używanego), stanowi więc jedynie kwestia czasu działania, albowiem cele mogą być jak najbardziej zbieżne z celami sektora trzeciego (bądź pozostałych dwóch). Inicjatywa obywatelska stanowi pewne panaceum na problem, na który w inny sposób nie udało się zwrócić uwagi, bądź znaleźć mu rozwiązania.

Prócz inicjatywy obywatelskiej do sektora czwartego zaliczyć można każdy przejaw spontanicznego, dobrowolnego łączenia się obywateli w celu osiągnięcia celu istotnego z punktu widzenia tej grupy, będący działaniem zorganizowanym. Można spotkać definicje, jakie mówią, że cel ten musi być społecznie i/lub gospodarczo użyteczny, jednak takie zawężenie nie daje pełnego obrazu czym inicjatywa obywatelska może być, albowiem zdarzają się inicjatywy, jakich cele nie noszą takich znamion, lub też niesłychanie trudno jest stwierdzić, czy konkretne cele są de facto użyteczne.

Wspomniane powyżej kryterium krótkiego czasu, wskazane jako czynnik odróżniający oba sektory,  nie jest mimo wszystko czynnikiem trwałym. Inicjatywę obywatelską można bowiem przedłużyć o kolejne trzy miesiące, zaś zdarzają się w sektorze trzecim przypadki powoływania fundacji w konkretnym celu (np. zebrania funduszy, czy zrealizowania projektu), który również może wynieść kilka miesięcy. Są to naturalnie przypadki rzadkie, z reguły nawet takie „jednorazowe” fundacje działają dłużej, jednak zdarzyć się mogą.

Niemożliwe jest więc jasne wytyczenie granic pomiędzy tymi dwoma sektorami, przyjmując kryterium czasowe. Kryterium celowości działań także nie spełni tu swej roli, albowiem przyjmując definicję „każdy przejaw spontanicznego, dobrowolnego łączenia się obywateli w celu osiągnięcia celu istotnego z punktu widzenia tej grupy, będący działaniem zorganizowanym” widzimy, że pasuje ona także do stowarzyszeń, a pojęcie spontaniczności można interpretować bardzo różnie. Ponadto sektor trzeci także mieści w sobie różnego rodzaju byty nierejestrowe. Wynika z tego, że pojęcie sektora czwartego, mieszczącego inicjatywy ustawodawcze i podobne do nich „ruchy”  jest mało zasadne, albowiem jego kryteria osadzone są mimo wszystko w sektorze trzecim.

Innym bytem, umieszczanym czasem w sektorze trzecim, a czasem w czwartym, jest ruch społeczny. Z jego definicji wynika, że jest to „forma zbiorowego, spontanicznego działania pewnych kategorii społecznych lub zbiorowości, zmierzającego do określonego celu i często do wywołania zmiany społecznej”. Praktyka jednak często wyklucza z tej definicji słowo „spontaniczne”, albowiem ogromna ilość ruchów społecznych wymagała planów i przygotowań. Trudno wyobrazić sobie ruch narodowowyzwoleńczy, feministyczny, czy antynuklearny, bez stworzenia mu pewnej płaszczyzny do zaistnienia i rozprzestrzeniania się. Często ruchy społeczne są podwalinami, na jakich tworzą się organizacje, związki, czy partie polityczne. Ruch społeczny może też przekształcić się w inicjatywę obywatelską i odwrotnie.

Oficjalna definicja trzeciego sektora brzmi: Trzeci sektor – zwrot, którym określa się ogół organizacji pozarządowych. Określenie to wywodzi się z teorii podziału nowoczesnego państwa na trzy główne sektory: państwowy, rynkowy oraz organizacji non-profit, działających pro publico bono, ale jednocześnie niezwiązanych instytucjonalnie z administracją publiczną.

Dopóki definicja trzeciego sektora będzie występować w takiej formie, a ustawodawca nie zadba o jej zmianę, pozostaje jedynie wypracowywanie jej na własny i/lub cudzy użytek, zgodnie z praktyką i rzeczywistością. Zbudowanie jej można rozpocząć od rozszerzenia definicji organizacji pozarządowych, zawartej  w art. 3 ust. 2 ustawy z 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, jaka brzmi: „organizacjami pozarządowymi są, nie będące jednostkami sektora finansów publicznych, w rozumieniu przepisów o finansach publicznych, i niedziałające w celu osiągnięcia zysku, osoby prawne lub jednostki nieposiadające osobowości prawnej utworzone na podstawie przepisów ustaw, w tym fundacje i stowarzyszenia”.

Wskazano tu wyraźnie, że organizacja pozarządowa musi powstać w oparciu o konkretne przepisy ustawy.

Zaś trzeci sektor zaś  to także byty jakie nie muszą działać w myśl przepisów, czy też własnych wewnętrznych aktów.

Jego definicję można więc skonstruować tak:

„Trzeci sektor skupia organizacje pozarządowe, oraz wszelkie byty formalne i nieformalne, niebędące podmiotami administracji państwowej ani przedsiębiorcami, działające nie dla zysku, powstałe do realizacji wyznaczonych celów, na rzecz których wykorzystują wspólne zasoby i dobra”.

W tę definicję wpisuje się zarówno inicjatywa ustawodawcza, jak i ruch społeczny, bez potrzeby umieszczania ich w odrębnym sektorze.

Aleksandra Żórawska

Opracowanie powstało na potrzeby działań statutowych fundacji Semper Art, oraz fundacji AKTIVECO.

Wszystkie prawa do tekstu zastrzeżone.  Zabronione jest kopiowanie tekstu w części lub całości przez inne osoby, redakcje i serwisy internetowe bez zgody autora; grozi to karą i może być ścigane prawnie.

Go Top
Wordpress Social Share Plugin powered by Ultimatelysocial
Facebook